Su promoción para liderar un nuevo equipo o función es a la vez emocionante y un poco estresante. La buena noticia es que tu jefe tiene fe en tus habilidades y apuesta su credibilidad a que eres la persona adecuada para el trabajo. La parte mariposas en el estómago proviene de saber que tienes un nuevo conjunto de desafíos, incluyendo el establecimiento de sí mismo como un líder creíble a los ojos de sus camisetas miembros EAM.
Al dejar de lado los miedos o la emoción y, en cambio, centrarse en algunas estrategias básicas, las posibilidades de éxito mejorarán enormemente.
Preparación
Pase tiempo con su gerente para revisar las necesidades y expectativas de su equipo. Pedir:
- ¿Cómo encaja este equipo con la estrategia general y los objetivos clave de la empresa?
- ¿Cómo se evalúa el desempeño del equipo y qué dicen las medidas / evaluaciones recientes sobre cómo se ha desempeñado el equipo?
- ¿Dónde están las fortalezas del grupo?
- ¿Cuáles son las debilidades percibidas?
- ¿Cuáles son las expectativas de su gerente para usted en este nuevo rol?
- ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que puede hacer para respaldar la agenda de su gerente durante su primer trimestre?
- ¿Qué tan profundo es el talento en el equipo? ¿Dónde están las lagunas?
Comprometerse con los compañeros
Una vez que su promoción se haya hecho pública, haga su tarea y solicite la opinión de sus nuevos compañeros en toda la organización. Pregunte por su perspectiva sobre el desempeño, las fortalezas y las brechas de su equipo. Concéntrese en los puntos de interacción entre los grupos y pídales que identifiquen las fortalezas y áreas de mejora. Tome buenas notas y esfuércese por identificar oportunidades de victorias tempranas. Es importante tener a sus compañeros de su lado.
Haciéndolo sobre ellos
Con demasiada frecuencia, los nuevos gerentes asumen un rol y causan una mala primera impresión al hablar de manera poética o nauseabunda sobre sus propios antecedentes y logros. Resista la tentación de convertirse en el punto focal. Después de una breve introducción, haga preguntas diseñadas para ayudarlo a comprender mejor la cultura del equipo:
- ¿De qué está orgulloso que este grupo haga particularmente bien?
- ¿Cuáles han sido los principales logros durante el último año?
- ¿Cuáles son los objetivos actuales del equipo?
- ¿Cuáles son las actividades que le gustaría realizar para las que no ha encontrado tiempo?
Solicitar información
Esto requiere un poco de coraje, pero la retroalimentación que obtenga dirá mucho sobre la situación y las necesidades de su equipo. Pregunte: «Al final de mi tiempo como gerente de este grupo, ¿qué dirán que hice?» Es una buena pregunta que ayudará a los miembros de su equipo a concentrarse en identificar las necesidades organizativas y de desarrollo. Escuche y tome notas sin comentar ni juzgar.
Reuniones uno a uno
Publique previamente esta sencilla agenda que describe solo 3 preguntas:
- ¿Qué está funcionando?
- ¿Qué no es?
- ¿Qué necesitas que haga para ayudarte a tener éxito en tu trabajo?
Idealmente, lleve a cabo las reuniones cara a cara. Sin embargo, las conferencias telefónicas o de video funcionan muy bien para sus colegas remotos. Toma notas, esfuérzate por identificar y ofrece ayuda inmediata con problemas tácticos, como no tener las herramientas adecuadas.
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Recuerde garantizar el anonimato. Estas reuniones ofrecen grandes oportunidades para escuchar a los miembros del equipo, conocerlos y conocer sus ideas, intereses y necesidades. También le ofrecen a usted y al grupo ideas sobre oportunidades para colaborar en la búsqueda de mejoras tempranas y cambios necesarios.
Establecimiento de protocolos
Como parte de su evaluación inicial, revise la existencia de reuniones periódicas sobre el estado o las operaciones. Si hay sesiones programadas regulares y oportunas, considere sentarse y escuchar. Si el gerente anterior dirigió estas sesiones, rote el liderazgo de la reunión entre los miembros del equipo. Una vez que tenga una idea de la eficacia de la rutina operativa, puede hacer ajustes. A menos que el equipo esté en crisis, no se gana nada afirmando inmediatamente su propia agenda. Por supuesto, si no hay una rutina regular, tiene muchas oportunidades para crear.Solicite información a los miembros de su equipo.
En cuanto a su protocolo de comunicaciones, deje que los miembros de su equipo sepan cómo comunicarse con usted. Ayúdelos a comprender el nivel deseado de participación. Desarrolle un sentido de sus necesidades de comunicación : algunas personas prefieren la interacción diaria o frecuente y otras prefieren interactuar con su gerente con poca frecuencia o cuando se requiere orientación. Sea flexible y adáptese a sus necesidades.
Trabaje con los miembros del equipo para actualizar los objetivos grupales e individuales durante los primeros 30 a 45 días. Si el equipo se encuentra en una situación de crisis o cambio, acelere este cronograma.
La línea de fondo
El momento en el que asume la responsabilidad de un nuevo equipo debe ser un período rico en la creación de relaciones y la colaboración. Resista la tentación de afirmar que es el «nuevo alguacil de la ciudad» y utilice preguntas para obtener un contexto sobre el talento, las operaciones y las oportunidades. Necesita la ayuda de su equipo para tener éxito y la manera correcta de comenzar es hacer que todos los miembros de su equipo sean una parte valiosa del proceso. Tendrá tiempo suficiente para realizar cambios a medida que gane contexto y credibilidad. Al principio, es una buena práctica observar y preguntar sin juzgar.
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