Si trabaja en una organización, ha escuchado esta queja repetidamente. Los líderes y gerentes dicen que quieren fomentar el cambio y promover la mejora continua, pero sus acciones no coinciden con sus palabras. Los gerentes fracasan miserablemente en hacer lo que dicen, lo que significa que hablan de labios para afuera de lo que dicen que quieren ver, pero los empleados no ven acciones comprometidas que coincidan con las palabras.
Las exhortaciones de los líderes a los empleados suenan falsas cuando sus acciones posteriores contradicen sus palabras. Una vez, un director ejecutivo le preguntó a un consultor: «¿Por qué hacen lo que yo hago y no lo que les digo que hagan?» Otro preguntó: «¿Tengo que cambiar yo también?» Estas son preguntas aterradoras provenientes de líderes que necesitan demostrar que hacen lo que hablan para ganar credibilidad con los empleados.
El poder de los líderes de una organización para crear los valores , el entorno, la cultura y las acciones de la organización es inconmensurable. ¿Quiere saber cómo «predicar» para permitir el cambio y la mejora organizativa?
¿Quiere quitarle poder a las quejas de los empleados, a menudo repetidas, de que los gerentes no hacen lo que dicen? Empiece aquí para aprender a seguir su discurso. O utilice estas ideas para ayudar a los líderes y gerentes de su organización a caminar por las suyas. Es el viaje más corto para potenciar el cambio y el entorno laboral que desean.
Consejos sobre cómo caminar lo que habla
El consejo más importante es lo primero. Si haces bien esta primera acción, el resto seguirá de forma más natural. Si las ideas que está promoviendo son congruentes con sus creencias y valores fundamentales , estas acciones también se realizarán fácilmente.
Por lo tanto, comience con una comprensión profunda de «por qué» desea ver el cambio o mejora y qué cambio o mejora desea ver. Asegúrese de que sea congruente con lo que cree profundamente. Luego, comprenda y siga estas pautas.
Modele el comportamiento que desea ver de los demás
No hay nada más poderoso para los empleados que observar a los grandes jefes realizar las acciones o comportamientos que solicitan a los demás. Como dijo Mahatma Gandhi, «Conviértete en el cambio que deseas ver en el mundo». Y sucederá.
Si crea una regla o diseña un proceso, sígala
Hasta que decida cambiarlo, siga las reglas que ha desarrollado para seguir. Siga los pasos necesarios en cada etapa del proceso. ¿Por qué los empleados seguirían las reglas si los legisladores no lo hacen?
Actúe como si fuera parte del equipo
Sumérjase y haga un trabajo real también. La gente apreciará que conozca personalmente el esfuerzo necesario para realizar el trabajo. Ellos van a confiar en su liderazgo , ya que han sido objeto de su experiencia.
Colaborar en el logro de metas
Ayude a las personas a alcanzar las metas que son importantes para ellos, así como las metas que son importantes para usted. Asegúrese de que haya algo para cada uno de ustedes que resulte del esfuerzo y el trabajo.
Haz lo que dices que vas a hacer
No haga promesas precipitadas que no pueda cumplir. La gente quiere confiar en ti y en tu liderazgo.
Desarrolle el compromiso con el gran objetivo de su organización
Tienes un gran objetivo general, ¿no es así? Aparte de ganar dinero, ¿por qué existe su organización?
Utilice todas las herramientas de comunicación
Utilice todas las herramientas de comunicación posibles para generar compromiso y apoyo para el gran objetivo, los valores de su organización y la cultura que desea crear. Esto incluye lo que discute en las reuniones, en su blog corporativo, en su Intranet, en las redes sociales , etc.
Utilice conversaciones estratégicas
Mantenga conversaciones estratégicas con las personas, para que las personas tengan claras las expectativas y la dirección. Gerard Kleisterlee, ex presidente de Philips, mantuvo lo que llamó conversaciones estratégicas con tantos grupos como pudo. Para generar confianza interna, estimular la cooperación transfronteriza y acelerar la llegada al mercado de nuevos productos, Kleisterlee patrocinó lo que llamó conversaciones estratégicas, diálogos que se centran en un conjunto de temas que Kleisterlee cree que definirán el futuro de Philips. 1?
Pídale a los altos directivos que se controlen a sí mismos
Los gerentes superiores deben retroalimentarse entre sí cuando no hacen lo que dicen. No corresponde a los gerentes de segundo nivel ni a otros empleados señalar inconsistencias. ( Enfrentar a un gerente requiere coraje , hechos y una amplia comprensión de la organización). Los gerentes superiores deben ser responsables entre sí por su propio comportamiento.
En 1513, Maquiavelo escribió: No hay nada más difícil de planificar, más dudoso de éxito ni más peligroso de administrar que la creación de un nuevo sistema. Porque el iniciador tiene la enemistad de todos los que se beneficiarían de la preservación del antiguo sistema y meramente defensores tibios en aquellos que se beneficiarían con el nuevo .
Teniendo en cuenta estos pensamientos de Maquiavelo, verdaderos durante siglos, brinde liderazgo y patrocinio a través de su discurso. Incorpore estos consejos y comportamientos para asegurar el éxito de su organización. Camine su charla.
Tabla de contenidos
