Algo interesante sucede en el camino hacia el desarrollo como gerente . Su experiencia técnica, el conocimiento y las habilidades que le permitieron sobresalir como colaborador individual, es decididamente menos valiosa en este nuevo nivel. Desafortunadamente, muchos gerentes pasan por alto este punto y gastan una gran cantidad de energía esforzándose por seguir siendo la persona más inteligente en la sala.
Los gerentes inteligentes aprenden rápidamente a aprovechar la experiencia de los miembros del equipo para desarrollar el desempeño del equipo y del grupo y respaldar el desarrollo individual. En otras palabras, los gerentes inteligentes aprenden a dejar de ser expertos en todos los temas y desarrollan nuevos expertos en sus equipos.
Lo que te trajo aquí no lo cortará avanzando
Para muchos gerentes primerizos acostumbrados a actuar como expertos en sus roles como colaboradores individuales, es difícil dejar de lado esta parte de la personalidad de su lugar de trabajo. Las personas que son altamente competentes en su trabajo asocian naturalmente su perspicacia técnica o especializada con su éxito; se convierte en parte de su identidad profesional y personal.
Lo que no reconocen es que las reglas de supervivencia y éxito han cambiado, con menos énfasis en su conocimiento especializado y más en su capacidad para generar resultados comerciales a través de otros. La falta de comprensión y adaptación a esta nueva realidad crea una amplia variedad de problemas para el gerente y los miembros del equipo.
Cuando el gerente actúa como experto, aparecen fracturas por estrés
El gerente que insiste en conservar el papel de experto agrega estrés a su equipo de varias maneras. Algunos de los más comunes incluyen:
- Los miembros del equipo perciben que su experiencia técnica está devaluada por la insistencia del gerente en proporcionar todas las respuestas o tener siempre la respuesta final.
- En lugar de crear una atmósfera de equipo, el gerente como experto refuerza un entorno jerárquico.
- Los individuos se vuelven resentidos con el tiempo a medida que reconocen que sus ideas y opiniones no cuentan. Este resentimiento se manifiesta ya sea como un comportamiento agresivo o lo que el gerente interpreta como malas actitudes.
- La iniciativa personal se desvanece a medida que los miembros del equipo se acostumbran a que el gerente proporcione todas las respuestas.
- El desempeño general se ve afectado a medida que el entorno de trabajo del grupo se vuelve amargo y el gerente se convierte cada vez más en un cuello de botella, con miembros del equipo esperando que él opine sobre cada tema.
Cuando los nuevos gerentes deben hundirse o nadar
La transición de colaborador individual a gerente es un desafío. La tasa de agotamiento o abandono de los gerentes primerizos es inaceptablemente alta en muchas empresas, en gran parte porque se ofrece poca capacitación avanzada e incluso menos capacitación posterior a la promoción. Muchos gerentes se quedan hundidos o nadados con sus nuevas funciones. Cuando se enfrentan a un alto grado de ambigüedad sobre su nuevo rol, naturalmente vuelven a lo que les ha funcionado históricamente: su capacidad para navegar por problemas difíciles basándose en sus conocimientos especializados.
Si se encuentra viviendo una situación similar, aquí hay seis ideas para ayudar a suavizar la transición de experto a gerente sin presentar las fracturas por estrés descritas anteriormente.
Seis ideas para ayudarlo en la transición de un experto en solitario a un gerente eficaz
La línea de fondo
El éxito como gerente tiene menos que ver con su perspicacia técnica y más con su capacidad para sacar lo mejor de los demás. La experiencia que le sirvió tan bien en el pasado ahora debe pasar a un segundo plano frente a las nuevas habilidades enfocadas en apoyar y desarrollar a otros. Comience por reformular su misión profesional y luego concéntrese en cultivar una nueva capa de habilidades que respaldarán su crecimiento como gerente y líder.
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