Ágil, ágil y resistente son palabras que describen a las personas que desea contratar, retener y desarrollar en el futuro en su empresa. Ejemplifican las culturas organizacionales que prosperarán en tiempos de mercados, clientes, productos, sistemas de entrega y servicios que cambian rápidamente.
Estas palabras también te definen si valoras tu carrera y tu contribución a la competitividad y el éxito de tu organización.
Pero, ¿qué es una organización ágil? ¿Y cuál es la responsabilidad del departamento de Recursos Humanos para ayudar a construir una empresa ágil?
¿Qué es una organización ágil?
Una organización ágil o preparada para el cambio es una organización que puede adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes; está listo para cualquier cosa. Puede responder instantáneamente a las cambiantes demandas de los clientes. La organización ágil innova rápidamente e inmediatamente adapta productos y servicios a las nuevas necesidades de los clientes.
Esta capacidad de cambio no significa que no sea necesaria ninguna estructura; al contrario, una empresa ágil debe ser estable. La Harvard Business Review explica que una fuerza laboral ágil debe tener un enfoque nítido, especialmente en tiempos de grandes interrupciones. Los líderes deben establecer y enseñar las principales prioridades y mantener a la empresa enfocada en ellas. 1 ?? Sin el enfoque, el cambio puede causar caos.
La recesión económica ha obligado a las empresas a ser más ágiles: necesitaban adaptarse o cerrarse. A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo las empresas demostraron estar dispuestas a cambiar.
Ejemplos de agilidad en los negocios
Uno de los aspectos positivos de la actual crisis económica y de salud pública es que las empresas se han puesto a la altura de las circunstancias. Numerosas destilerías de alcohol cambiaron, casi de la noche a la mañana, de fabricar alcohol para beber a desinfectante de manos. Esta es la verdadera agilidad en acción. No cerraron y pasaron meses elaborando nuevos planes comerciales. No contrataron a un consultor para que viniera y evaluara si era una buena decisión. Dijeron: «Necesitamos desinfectante de manos», y luego rápidamente hicieron el cambio. 2??
Los fabricantes de automóviles intervinieron para fabricar ventiladores, pero quizás tenían una tarea más abrumadora que las destilerías. 3??
Hacer ventiladores cuando solía fabricar automóviles es un cambio de paradigma más significativo que cambiar de alcohol a desinfectantes. Esto sugiere que la disposición es solo una parte de los requisitos para la agilidad.
Volviendo al artículo de Harvard, tenga en cuenta que los autores enfatizaron un fuerte enfoque en las organizaciones que buscan agilidad. Cambiar el tipo de alcohol es ágil y permite que las destilerías de alcohol se mantengan enfocadas sin alterar drásticamente sus operaciones. Sin embargo, cambiar de automóviles a ventiladores no solo requiere agilidad, sino un cambio completo de enfoque y es mucho más difícil de ejecutar.
La mayoría de las veces, las empresas ágiles no tienen que cambiar rápidamente sus líneas de productos, pero la capacidad de cambio es fundamental . El ascenso de Netflix sobre Blockbuster es un ejemplo de cómo la agilidad hizo un negocio, mientras que la falta de voluntad para cambiar destruyó otro. Netflix vio algo que los clientes odiaban, los cargos por pagos atrasados, e ideó un modelo para solucionar ese problema. Blockbuster ni siquiera sabía que era un problema hasta que Netflix se mantuvo firme en el mercado. No pudieron responder con la suficiente rapidez. 4?
Las múltiples capas de administración que separan a las personas de la información, los clientes y la capacidad de tomar decisiones informadas no funcionarán en su futuro ágil. Tampoco lo harán las personas que quieran hacer un trabajo, tomar decisiones limitadas, no correr riesgos y pasar cada desafío a su supervisor.
Como gerente, cada vez que toma una decisión que podría ser tomada por alguien que trabaja más de cerca en la situación, priva a esa persona de la oportunidad de crecer. Como resultado, obstaculiza el empoderamiento de los empleados .
En un entorno ágil, la dirección y el enfoque son proporcionados por líderes que impulsan y comunican la visión estratégica de la organización en todo el lugar de trabajo, todos los días, de manera incesante y constante. Las personas internalizan esta visión y realizan su trabajo para maximizar su potencial y sus logros.
Agilidad en Recursos Humanos
¿Tu negocio es ágil? Si no es así, ¿cómo pueden los recursos humanos ayudar a la empresa a alcanzar un estado ágil? El departamento de RR.HH. ofrece una gran cantidad de servicios que debe realizar: contratación, trámites, informes, desarrollo de empleados, etc., pero una función de RR.HH. ágil se adapta a medida que las necesidades de la empresa cambian.
Ser ágil, por supuesto, no se trata solo de usar la terminología correcta. Los gerentes de recursos humanos pueden hablar sobre responsabilidad y colaboración. Pero, si no pueden hacer ajustes y trabajar con equipos para crear una transformación real, no están desarrollando una organización genuinamente flexible e impulsada por el cambio.
Un ejemplo sencillo es el cambio de documentos en papel a formularios en línea. RR.HH. aún necesita recopilar papeleo para pagar a los empleados, mantener registros precisos y cumplir con las obligaciones gubernamentales, pero un departamento ágil cambia la forma en que realiza el papeleo, las políticas y los procedimientos a medida que la empresa evoluciona.
Cómo los RR.HH. pueden ayudar a otros departamentos a ser ágiles
La contribución de la función de RR.HH. a la contratación y el desarrollo de personas ágiles, ágiles y resilientes es fundamental. De hecho, Recursos Humanos puede diseñar o administrar varios sistemas organizacionales que contribuyen a la agilidad y pueden beneficiar a otros departamentos en el proceso. Éstas incluyen:
- Crear criterios de selección, prueba y contratación que identifiquen a personas diversas, resilientes y ágiles.
- Proporcionar orientación que enfatice la visión del rol y la expectativa de agilidad.
- Ayudar y entrenar a los líderes para que comuniquen la visión y diseñar un entorno de trabajo que elimine las barreras, reste importancia al control jerárquico , enfatice el empoderamiento y ponga a las personas en contacto directo con los clientes y proveedores.
- Crear descripciones de trabajo flexibles que cambian regularmente para satisfacer las necesidades de la organización.
- Considere utilizar un enfoque de plan de trabajo , de modo que los empleados estén a cargo de monitorear sus funciones y objetivos laborales principales.
- Brindar oportunidades para que las personas trabajen en equipos multifuncionales, incluso virtuales, que resuelven un problema o se acercan a una nueva oportunidad.
- Crear un entorno en el que la diversidad de ideas, formación y educación que desarrollen la capacidad individual y la lectura sean la norma.
- Hacer que las personas rindan cuentas de sus resultados y garantizar que haya consecuencias por los objetivos cumplidos y no cumplidos.
- Impulsar la toma de decisiones hacia abajo, a través y en toda la organización, para que las personas no estén esperando decisiones antes de actuar.
- Diseñar un sistema de retroalimentación que proporcione retroalimentación diaria y continua, para que las personas siempre sepan cómo les está yendo.
- Invertir el tiempo para crear un sistema de retroalimentación de desempeño basado en resultados, planificado y negociado individualmente, basado en competencias
- Eliminar la revisión de desempeño tradicional
- Recompensar a las personas que producen resultados que tienen un impacto amplio en la organización.
- Recompense los resultados y el impacto, no la longevidad o la antigüedad
- Recompensar al menos trimestralmente
- Considere compartir las ganancias
- Basar las promociones en contribución e impacto
- Fomentar la asunción inteligente de riesgos y la discusión abierta, e incluso algunos conflictos sobre diversas ideas y puntos de vista.
- Evite el pensamiento grupal para mantener relaciones
- Capacitar a los gerentes para que manejen los problemas de su propia gente , en lugar de dejar que RR.HH. resuelva
- RR.HH. construye las capacidades del gerente y, por lo tanto, las de la organización en su conjunto.
Las recompensas para el gerente de recursos humanos que ayuda a desarrollar esta fuerza laboral y el entorno laboral son inmensas. Tienen un impacto directo en los resultados de la organización y pueden esperar influir en la visión estratégica general . Se valoran a la par con las personas que gestionan las funciones de línea.
La línea de fondo
Para mantenerse al día en el mercado actual que cambia rápidamente, la agilidad es imprescindible. Trabajar duro para permitir que su empresa responda al cambio puede traer recompensas para la empresa, los empleados y los clientes. Si se pregunta si el cambio es bueno, piense en cuánto tiempo pasa hoy en día viendo Netflix en comparación con alquilar películas en una tienda de videos. Ese solo pensamiento debería impulsarlo a cambiar como lo hace el mundo.
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