Hay uno en cada firma. Son perversos e inteligentes expertos en la materia o especialistas funcionales, pero su brillantez viene con una medida de toxicidad que es perjudicial para la cultura del lugar de trabajo y los colegas que los rodean. El gerente se enfrenta a un desafío abrumador: ¿proteger y defender a este personaje desafiante como un activo precioso y fuente de ventaja competitiva o intentar en vano extinguir la toxicidad dañina?
He debatido este caso en docenas de ocasiones en MBA y entornos ejecutivos, así como en la corte de la opinión pública. El tema siempre está polarizando.
En cada discusión sobre esta situación, un campo sugiere inmediatamente despedir al empleado brillante-tóxico. Hacen un caso sólido. Una persona no puede destruir el medio ambiente para el resto de la gente. Déle al individuo una amplia advertencia, el debido proceso, incluso el entrenamiento y, al final del día, si no cambia su forma de actuar, despídalo.
El otro campamento ofrece una variedad de ideas creativas y medidas a medias que incluyen aislar al empleado para minimizar la toxicidad y promover al individuo para que lidere el equipo y ofrecer entrenamiento de equipo para todas las partes en un intento de que jueguen bien juntos. La justificación de este campamento se resume mejor como: «Sería horrible despedir a Steve Jobs» y «¿Realmente quieres ver este gran cerebro en el stand de tu competidor en una feria comercial de la industria?»
Utilice la siguiente guía del mundo real, ganada con esfuerzo, para ayudarlo a navegar su propia situación de empleado brillante y tóxico.
No se deje cegar por la brillantez
Sea brillante o no, no puede descartar las preocupaciones y quejas de los empleados sobre los comportamientos tóxicos o perjudiciales de otro empleado. Al racionalizar el comportamiento de un empleado, está creando una cultura de responsabilidad con dos conjuntos de reglas, lo que socava su papel como gerente. Un conjunto de reglas, por favor.
Si bien puede ser incómodo iniciar una discusión difícil sobre el comportamiento inapropiado o destructivo con su empleado genio residente, debe proporcionar comentarios de comportamiento claros y constructivos de manera oportuna. Cualquier cosa menos será percibida como una aprobación tácita de estos comportamientos por parte de todas las partes.
Cuando los miembros de su equipo excusan comportamientos aberrantes con declaraciones como, Eso es solo Joe / Jane. Eso lo esperamos de ella , sepa que tiene un problema. Y si bien las personas pueden esperar comportamientos inaceptables del sujeto, no significa que se deba permitir que persistan los comportamientos.
Medir el nivel de toxicidad
Mi enfoque en esta publicación está en los tipos de comportamientos que molestan a los demás, reducen la colaboración y agregan estrés a la cultura, no en los comportamientos que exigen una escalada inmediata y una investigación formal. En mi propia experiencia, el empleado brillante-tóxico se pone de puntillas, trata a los críticos con rudeza, viola la confianza individual y del equipo, elude la cadena de mando, aliena a los miembros del equipo y molesta a todos en su camino. Sin embargo, si los problemas involucran acoso o amenazas de violencia, omita esta publicación y diríjase a las autoridades designadas de su empresa.
Tome medidas proactivas
Muévase rápidamente para crear oportunidades para observar al individuo en acción. Ofrezca comentarios positivos y críticos oportunos y, lo que es más importante, trabaje con el individuo para definir mejoras de comportamiento específicas en tiempo real. Proporcione comentarios positivos sobre las mejoras cuando se obtengan. Utilice el concepto de retroalimentación de Marshall Goldsmith para ayudar al individuo a percibir cómo manejar situaciones de manera positiva en el futuro.
Considere la posibilidad de entrenar. Es un punto controvertido en mis debates en vivo sobre este tema. Muchos perciben que el coaching debería reservarse para los buenos ciudadanos. Sin embargo, en muchos casos, este ciudadano brillante pero menos que ideal merece una inversión adicional. Por supuesto, el coaching solo funciona si el individuo acepta la oportunidad y se compromete a reconocer y cambiar los comportamientos. No tengo reparos en explorar esta opción asumiendo que estoy cumpliendo con las condiciones en los otros consejos descritos aquí.
Invariablemente, habrá personas en otros roles de autoridad que reconozcan las habilidades de su empleado y crean que usted, como gerente, puede muy bien ser el problema. Tu mejor aliado es tu jefe. Mantenla informada; Pídale su opinión sobre su manejo de la situación y asegúrese de que tenga la oportunidad de comprender el impacto de la toxicidad del empleado en la efectividad y la moral de todo el equipo.
Si ha invertido tiempo, energía y capital en un programa sólido de retroalimentación y entrenamiento en vano, debe trabajar con su gerente y especialista en recursos humanos para desarrollar e implementar un programa de escalamiento. Este programa puede incluir la rescisión por incumplimiento. Es una opción desafortunada pero necesaria, y muchos gerentes no llegan a este paso.
El resultado final, por ahora
No hay manera fácil de evitar el trato con el empleado brillante-tóxico. Su credibilidad como gerente está en juego, al igual que el desempeño de su equipo. El mejor enfoque es jugar limpio, participar, seguir un proceso deliberado, documentar sus pasos de acuerdo con las políticas de su empresa y resolver el dilema. Y recuerde, todo el mundo está mirando.
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