En este momento estás viendo Cómo reducir la resistencia de los empleados al cambio

La resistencia al cambio es una reacción natural cuando se les pide a los empleados, bueno, que cambien. El cambio es incómodo y requiere nuevas formas de pensar y hacer. Las personas tienen problemas para desarrollar una visión de cómo será la vida al otro lado de un cambio. Por lo tanto, tienden a aferrarse a lo conocido en lugar de abrazar lo desconocido.

Sin embargo, los empleados no temen al cambio, le temen a lo desconocido. Temen ser cambiados. Temen estar fuera de control.

El cambio genera ansiedad e incertidumbre

Los empleados pueden perder su sentido de seguridad. Puede que prefieran el status quo. La gama de reacciones, cuando se introduce un cambio, es impredecible.

Ningún empleado se ve afectado por la mayoría de los cambios. Como resultado, la resistencia al cambio ocurre a menudo cuando se introduce el cambio.

Sus expectativas juegan un papel en la resistencia de los empleados

La resistencia al cambio se ve mejor como una reacción normal. Incluso los empleados más cooperativos y solidarios pueden experimentar resistencia.

Por lo tanto, no introduzca el cambio creyendo que no experimentará nada más que resistencia o que la resistencia será severa.

En cambio, introduzca el cambio con un espíritu positivo y crea que sus empleados quieren cooperar, sacar lo mejor de cada situación laboral y que apoyarán total y con entusiasmo los cambios a medida que pase el tiempo.

Con su pensamiento y su enfoque, puede afectar el grado en que la resistencia empantana el cambio. Puede reducir la resistencia natural mediante las acciones que realiza y la forma en que involucra a los empleados . En el fondo de sus corazones, quieren formar parte del panorama más amplio de la organización.

La comunicación y la entrada reducen la resistencia

En el mejor de los casos, cada empleado tiene la oportunidad de hablar sobre los cambios que persigue, aportar información y tener un impacto en ellos. Racionalmente, esto depende de qué tan grande sea el cambio y cuántas personas afectará el cambio.

En un esfuerzo de cambio en toda la empresa, por ejemplo, lo más probable es que los comentarios de los empleados afecten cómo implementar los cambios a nivel departamental, no la cuestión de si se deben realizar los cambios en primer lugar. La dirección general, en estos casos, proviene de los líderes superiores que han solicitado comentarios de su personal de informes.

Formar un equipo de liderazgo

En algunos casos, se establece un equipo de liderazgo para liderar los cambios organizacionalmente. Estos equipos pueden contener una muestra representativa de empleados de toda la organización. O, a menudo, están integrados por gerentes y líderes superiores que tienen la supervisión consecuente de partes de la organización.

Si la comunicación es una fortaleza en su organización, es posible que la oportunidad de hacer aportes haya llegado hasta los soldados de primera línea. Pero, a menudo, este no es el caso, porque la información y la retroalimentación tienen que regresar a través de todos los filtros presentados por la gerencia media.

Estas recomendaciones están dirigidas a millones de gerentes, supervisores, líderes de equipo y empleados a quienes se les pide que cambien algo, o todo, periódicamente en el trabajo. Es posible que haya contribuido o no a la dirección elegida por sus líderes superiores o su organización.

Pero, como los principales actores en el trabajo, se espera que usted haga los cambios y enfrente cualquier resistencia al cambio que pueda experimentar en el camino. Puede reducir la resistencia de los empleados al cambio tomando estas acciones recomendadas en cada etapa .

Manejar la resistencia al cambio

Estos consejos le ayudarán a minimizar, reducir y hacer menos dolorosa la resistencia que crea a medida que introduce cambios. Esta no es la guía definitiva para manejar la resistencia al cambio, pero implementar estas sugerencias le dará una ventaja.

Posee los cambios

Independientemente de dónde se originó el cambio, y el cambio puede aparecer en cualquier punto de su organización, incluso si se origina en usted, usted debe ser el propietario del cambio. Es su responsabilidad implementar el cambio. Solo puede hacerlo de manera eficaz si planifica cómo implementará el cambio con las personas a las que influye o supervisa en su organización.

Superalo

De acuerdo, ha tenido la oportunidad de decirle a los altos directivos lo que piensa. Habló en voz alta en el grupo de enfoque. Presentó su dirección recomendada, con datos y ejemplos, al equipo. Los poderes fácticos han elegido una dirección diferente a la que ustedes apoyaron.

Es hora de moverse. Una vez que se toma la decisión, su tiempo de agitación ha terminado. Ya sea que esté de acuerdo o no, una vez que la organización, el grupo o el equipo decidan seguir adelante, debe hacer todo lo que esté a su alcance para que la dirección seleccionada tenga éxito. Cualquier otra cosa es sabotaje y te hará la vida imposible. Incluso puede hacer que te despidan.

No se permite soporte parcial ni fraccionado

Incluso si no apoya la dirección, una vez que se decide, le debe el 100 por ciento de su liderazgo y apoyo. El apoyo ambiguo o parcial está socavando el esfuerzo; no le dará ningún punto de sus gerentes o líderes superiores ni hará que sus compañeros de trabajo y el personal de informes lo respeten .

Si no puede aceptar el hecho de que la dirección elegida es hacia donde se dirige, al menos puede aceptar el hecho de que es fundamental que la apoye. Una vez que se elige la dirección, es su trabajo hacer que funcione. Cualquier cosa menos es una falta de respeto, socava y destruye la dirección de los líderes superiores.

Apoya el cambio o es hora de que sigas adelante y salgas. (No espere a que sus líderes superiores terminen su empleo por falta de apoyo. Puede hacer mucho daño mientras espera que llegue el final).

Minimizar la resistencia

Si sus empleados piensan que usted es honesto, confían en usted y se sienten leales, es mucho más probable que se sumen a los cambios rápidamente.

Por lo tanto, los esfuerzos que ha realizado para construir este tipo de relación le serán de gran utilidad durante la implementación del cambio. (Le servirán bien en general, pero especialmente durante momentos de estrés y cambios ).

Comunicar el cambio

Indudablemente tiene personal informante, compañeros de departamento y empleados a los que debe comunicar el cambio. La forma en que comunique el cambio a las personas a las que influye tiene el impacto más importante en la cantidad de resistencia al cambio que se producirá.

Uno de los factores clave es un entorno en el que existe la creencia generalizada de que se necesita un cambio. Por lo tanto, una de sus primeras tareas en la comunicación efectiva es construir el caso de «por qué» se necesitaba el cambio.

Específicamente, informe a los empleados sobre lo que su grupo puede y no puede afectar. Dedique tiempo a discutir cómo implementar el cambio y hacer que funcione. Responder preguntas; Comparta sus reservas anteriores, pero indique que está a bordo y que va a hacer que el cambio funcione ahora.

Pídale a los empleados que se unan a usted en ese esfuerzo porque solo el equipo puede hacer que el cambio ocurra. Haga hincapié en que tiene conocimientos, habilidades y fortalezas que ayudarán a que el equipo avance, al igual que cada uno de los miembros del equipo. Todos son fundamentales para que los cambios funcionen y, caramba, la vida después de los cambios puede mejorar.

Ayude a los empleados a identificar qué hay para que ellos hagan el cambio

Una buena parte de la resistencia desaparece cuando los empleados tienen claro los beneficios que les aporta el cambio.

También se deben enfatizar los beneficios para el grupo, el departamento y la organización. Pero, nada es más importante para un empleado individual que conocer el impacto positivo en su propia carrera o trabajo.

Además, los empleados deben sentir que el tiempo, la energía, el compromiso y el enfoque necesarios para implementar el cambio se compensan por igual con los beneficios que obtendrán al realizar el cambio.

Clientes más felices, mayores ventas, un aumento de sueldo , reconocimiento del jefe y un nuevo rol o proyecto emocionante son ejemplos de formas en las que puede ayudar a los empleados a sentirse compensados ??por el tiempo y la energía que requiere cualquier cambio.

Escuche con empatía a los empleados

Puede esperar que los empleados experimenten la misma gama de emociones que usted experimentó cuando se le presentó el cambio. Nunca minimice la respuesta de un empleado incluso al cambio más simple.

No puede conocer o experimentar el impacto del punto de vista de un empleado individual. Quizás el cambio parezca insignificante para muchos empleados, pero el cambio afectará seriamente la tarea favorita de otro empleado. Escuchar a los empleados y dejarles expresar su punto de vista en un entorno sin prejuicios reducirá la resistencia al cambio.

Capacite a los empleados para que contribuyan

El control de sus propios trabajos es uno de los cinco factores clave en lo que los empleados quieren del trabajo. Este aspecto de control sigue cuando busca minimizar la resistencia al cambio. Dé a los empleados el control sobre cualquier aspecto del cambio que puedan gestionar.

Si se ha comunicado de forma transparente, ha proporcionado la dirección, la justificación, los objetivos y los parámetros que ha establecido su organización. Dentro de ese marco, su trabajo es capacitar a los empleados para que el cambio funcione.

Practique la delegación eficaz y establezca los puntos de ruta críticos en los que necesita comentarios para el esfuerzo de cambio, y salga de su camino.

Crear un bucle de retroalimentación y mejora

¿Significan estos pasos que el cambio que se realizó es el correcto u óptimo? No necesariamente. Debe mantener una línea de comunicación abierta en toda su organización para asegurarse de que los comentarios lleguen a los oídos de los empleados que lideran la carga.

Cambiar los detalles, la mejora continua y los ajustes es una parte natural y esperada de cualquier cambio organizacional. La mayoría de los cambios no se vierten en concreto, pero debe haber voluntad de examinar la mejora (planificar, hacer, estudiar, tomar medidas adicionales).

Si implementa su cambio en un entorno organizacional que está orientado a los empleados, con una comunicación transparente y un alto nivel de confianza, tiene una gran ventaja.

La línea de fondo

Pero, incluso en el entorno más propicio, debe comprender y responder a la variedad de emociones y respuestas humanas que se generan durante tiempos de cambio intenso.