La participación de los empleados está creando un entorno en el que las personas tienen un impacto en las decisiones y acciones que afectan sus trabajos. El concepto también se conoce como participación de los empleados y gestión participativa.
La participación de los empleados no es el objetivo ni es una herramienta, como se practica en muchas organizaciones. Más bien, es una filosofía de gestión y liderazgo sobre cómo las personas están más capacitadas para contribuir a la mejora continua y al éxito continuo de su organización de trabajo.
Una recomendación sólida para aquellas organizaciones que desean crear un lugar de trabajo empoderador y en mejora continua es involucrar a las personas tanto como sea posible en todos los aspectos de las decisiones y la planificación del trabajo. Esta participación aumenta la propiedad y el compromiso, retiene a sus mejores empleados y fomenta un entorno en el que la gente elige estar motivada y contribuir.
Métodos para involucrar a los empleados
Cómo involucrar a los empleados en la toma de decisiones y las actividades de mejora continua es el aspecto estratégico de la participación y puede incluir métodos tales como sistemas de sugerencias, células de fabricación, equipos de trabajo , reuniones de mejora continua, eventos Kaizen (mejora continua), procesos de acciones correctivas y discusiones periódicas. con el supervisor.
Intrínseco a la mayoría de los procesos de participación de los empleados es la capacitación en la eficacia del equipo, la comunicación y la resolución de problemas; el desarrollo de sistemas de recompensa y reconocimiento ; y con frecuencia, el intercambio de ganancias obtenidas a través de los esfuerzos de participación de los empleados.
Modelo de participación de los empleados
Para las personas y organizaciones que desean aplicar un modelo, lo mejor se desarrolló a partir del trabajo de Tannenbaum y Schmidt (1958) y Sadler (1970). Proporcionan un continuo de liderazgo y participación que incluye un papel cada vez mayor para los empleados y un papel cada vez menor para los supervisores en el proceso de toma de decisiones. El continuo incluye esta progresión.
- Informar: el supervisor toma la decisión y la anuncia al personal. El supervisor proporciona una dirección completa.
- Vender: el supervisor toma la decisión y luego intenta ganarse el compromiso del personal «vendiendo» los aspectos positivos de la decisión.
- Consultar: el supervisor invita a participar en una decisión mientras conserva la autoridad para tomar la decisión final por sí misma.
- Unirse: el supervisor invita a los empleados a decidir con el supervisor. El supervisor considera su voz igual en el proceso de decisión.
- Delegado: el supervisor cede la decisión a otra parte.
Investigación de satisfacción
En un estudio, «El impacto de las percepciones del estilo de liderazgo, el uso del poder y el estilo de gestión de conflictos en los resultados organizacionales» de Virginia P. Richmond, John P. Wagner y James McCroskey, los investigadores desarrollaron un instrumento para medir la satisfacción de los empleados utilizando este continuo (contar, vender, consultar, unirse).
Su investigación descubrió que:
El supervisor que desee generar un impacto positivo en la satisfacción con la supervisión, la satisfacción con el trabajo y la solidaridad y reducir la ansiedad comunicativa debe esforzarse para que sus subordinados lo perciban como un empleado más centrado en el empleado (consultar-unirse). estilo de liderazgo.
Al mismo tiempo, sin embargo, los empleados no pueden considerar que el supervisor renuncia a la responsabilidad de la toma de decisiones.
Los autores concluyeron además:
Creemos que hay una explicación relativamente sencilla de este hallazgo. Los estilos de liderazgo que se acercan al extremo del continuo centrado en el empleado (unirse) aumentan en gran medida el grado en que se les pide a los subordinados que participen en la toma de decisiones y / o tomen la decisión ellos mismos.
Cuando este enfoque se vuelve excesivo, se puede considerar que el supervisor abdica de sus responsabilidades el líder del laissez-faire o incluso que abandona al subordinado. El subordinado puede sentir que se le da más responsabilidad de la que deberían requerir sus puestos y, por lo tanto, está sobrecargado de trabajo o mal pagado por el trabajo esperado. Cabe esperar que tales reacciones se reflejen en resultados negativos del tipo observado en este estudio.
Concluimos, por lo tanto, que si bien el supervisor debe intentar que se le perciba que emplea un estilo de liderazgo centrado en el empleado (consultar-unirse), debe mantener una función de supervisión y evitar que se le perciba como abdicando de la responsabilidad.
Referencia: Tannenbaum, R. y Schmidt, W. «Cómo elegir un patrón de liderazgo». Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Ejemplos de etapas de delegación en acción
Estos son los ejemplos de cada etapa de delegación en acción.
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