En este momento estás viendo El papel del supervisor en la gestión del absentismo de los empleados

En 2019, el Departamento de Trabajo de EE. UU. (DOL) estimó que el 2.8% de la fuerza laboral de un empleador estaba ausente en un día determinado. 1 ? El alto precio del absentismo afecta a las organizaciones, más aún, cuando se consideran la pérdida de productividad, la moral y los costes laborales temporales. Lo que sigue siendo motivo de mayor preocupación es que casi dos de cada tres empleados que no se presentan a trabajar no están realmente enfermos físicamente.

Para la mayoría de las empresas, la responsabilidad de gestionar el absentismo ha recaído principalmente en los supervisores inmediatos. Estos supervisores son a menudo las únicas personas que saben que cierto empleado está ausente.

Están en la mejor posición para comprender las circunstancias que rodean la ausencia de un individuo y para notar un problema en una etapa temprana . Por lo tanto, su participación activa en los procedimientos de ausencia de la empresa es fundamental para la eficacia general y el éxito futuro de la política o programa de ausencias.

Para asegurarse de que los supervisores se sientan cómodos y competentes en su función de gestionar el ausentismo, deben contar con el apoyo total de la alta dirección . Todas las partes deben conocer el objetivo de las políticas y procedimientos de ausencia. Si hubiera discrepancias entre departamentos; una política puede perder su eficacia.

Para brindar más coherencia, los supervisores deben recibir capacitación en sus responsabilidades sobre la gestión del absentismo, asesorar sobre cómo realizar entrevistas efectivas de regreso al trabajo y educar en el uso de procedimientos disciplinarios cuando sea necesario.

Las responsabilidades del supervisor

Además de garantizar que el trabajo se cubra adecuadamente durante la ausencia del empleado, los supervisores deben tomar una serie de otras acciones críticas para gestionar el ausentismo de los empleados. Ellos deberían:

  • asegurarse de que todos los empleados sean plenamente conscientes de las políticas y procedimientos de la organización para hacer frente a la ausencia,
  • Estar disponible como primer punto de contacto cuando el empleado telefonee cuando esté enfermo.
  • Mantener registros de ausencias adecuadamente detallados, precisos y actualizados para su personal. Por ejemplo, registre la fecha de la ausencia, la naturaleza de la enfermedad / motivo de la ausencia, la fecha prevista de regreso al trabajo y si es necesaria una certificación médica.
  • Identificar patrones o tendencias de ausencias que causen preocupación, ya sea con individuos en particular o con el equipo.
  • realizar entrevistas de regreso al trabajo.
  • implementar procedimientos disciplinarios cuando sea necesario.

La entrevista de regreso al trabajo

La capacitación de los supervisores sobre cómo manejar mejor el ausentismo debe incluir instrucción sobre cómo realizar entrevistas de regreso al trabajo efectivas y justas. Estas entrevistas se consideran una de las herramientas más eficaces para gestionar el ausentismo a corto plazo y el ausentismo a largo plazo. En un estudio, el 82% de las organizaciones encuestadas los utilizan para gestionar las ausencias a corto plazo y el 56% de los participantes dice que son eficaces. 2?

La discusión sobre el regreso al trabajo permitirá al supervisor darle la bienvenida al empleado nuevamente al trabajo, además de demostrar el fuerte compromiso de la gerencia con el control y la gestión del ausentismo en el lugar de trabajo. La entrevista permitirá comprobar que el empleado se encuentra lo suficientemente bien como para volver al trabajo.

Se pueden completar los trámites necesarios para que se registre debidamente la ausencia y su conclusión. El hecho de que exista un procedimiento establecido para investigar y discutir la ausencia con un empleado puede, por sí solo, actuar como un disuasivo para la ausencia por razones falsas.

Las entrevistas deben llevarse a cabo lo antes posible después del regreso al trabajo del ausente (a más tardar un día después de su regreso). El empleado debe tener una amplia oportunidad de describir las razones de su ausencia. El supervisor debe usar la entrevista como un momento para explorar cualquier problema que el empleado pueda tener y que esté provocando una ausencia.

El objetivo es fomentar una cultura abierta y solidaria . Los procedimientos están establecidos para garantizar que se ofrezca ayuda y asesoramiento cuando sea necesario y para garantizar que el empleado esté en condiciones de regresar al trabajo.

Los empleados generalmente apreciarán la oportunidad de explicar las razones genuinas de la ausencia dentro de una estructura formalizada. Si el supervisor duda de la autenticidad de las razones dadas para la ausencia, debe aprovechar esta oportunidad para expresar cualquier duda o preocupación.

En todo momento, el empleado debe ser consciente de que la entrevista no es meramente parte de los procedimientos de la empresa, sino una reunión importante durante la cual se ha notado la ausencia y puede tener implicaciones para el empleo futuro. El procedimiento disciplinario de la empresa , en caso de niveles inaceptables de ausencia, debe ser explicado al empleado.

En ningún momento de la reunión la entrevista debe convertirse en una forma de castigo, sino como una ocasión para resaltar y explicar las repercusiones de la ausencia dentro del departamento. La gran mayoría de los empleados obtienen un sentido de orgullo y logro de su trabajo y se debe alentar a la gerencia a tratar a estas personas como adultos responsables.

Procedimientos disciplinarios recomendados si continúa el absentismo

Las siguientes pautas describen los pasos recomendados que se deben tomar en los casos en que se considere que las ausencias de corto plazo están por encima de un nivel aceptable en un período de tiempo particular.

Etapa 1: Entrevista de consejería

  • El supervisor inmediato debe informar al empleado de su preocupación por las ausencias, tratar de establecer las razones de la enfermedad y determinar qué se debe hacer para mejorar la asistencia.
  • Si se identifica alguna condición médica en esta etapa y es probable que tenga un efecto sobre la idoneidad laboral, el supervisor debe concertar una cita con un médico aprobado por la empresa. Esto debe ser confirmado con el empleado por escrito dentro de los cinco días hábiles.
  • Si de la discusión, el problema no parece deberse a una incapacidad subyacente para el trabajo, el supervisor debe informar al empleado que, si bien las dolencias registradas pueden ser genuinas, se espera una mejora sostenida en la asistencia o la siguiente etapa del procedimiento. se tomarán.
  • Se realizará automáticamente una revisión de la asistencia cada mes durante los próximos seis meses.

Etapa 2: Primera revisión formal (etapa de advertencia verbal)

  • Si las ausencias del empleado continúan empeorando después del análisis y el monitoreo regular, se lo debe invitar a asistir a una reunión de revisión formal con el supervisor.
  • El registro de ausencia debe detallarse en una carta invitando al empleado a esta entrevista. Se debe informar al empleado que tiene derecho a ser representado por un representante sindical o un colega, según corresponda.
  • El propósito de esta reunión será: continuar discutiendo las razones subyacentes por las ausencias, aconsejar al empleado de los servicios y de costos consecuencias de su ausencia, y advertir al empleado (excepto cuando la decisión de buscar consejo médico) que si hay no una mejora sustancial y sostenida , su empleo puede ser despedido debido a su incapacidad para mantener un nivel de asistencia aceptable. Esto constituye una advertencia verbal .
  • Cuando se requiera atención médica, se deben tomar medidas de inmediato. Por lo tanto, la reunión solo se aplaza para permitir que se complete esta parte del proceso. Dentro de los cinco días hábiles, el empleado debe recibir asesoramiento médico. A continuación, se vuelve a convocar la reunión con RR.HH. y se discute la opinión del médico. Si existe una condición médica, el personal de recursos humanos le informará si hay algún recurso legal en particular disponible para que el empleado lo use, como el tiempo de la Ley de Licencia Médica Familiar.
  • Si el médico confirma la aptitud para el trabajo, se debe advertir al empleado sobre las consecuencias de una ausencia continua.

Etapa 3: Segunda revisión formal (etapa de advertencia por escrito)

  • El seguimiento regular indica que no se ha producido ninguna mejora en el patrón de ausencias, se organizará una segunda reunión formal con RR.HH.
  • La carta de invitación al empleado a la reunión incluirá el registro de ausencia y, nuevamente, el consejo sobre la representación.
  • Es posible que un médico autorizado por la empresa deba evaluar cualquier información nueva que se proporcione en la reunión sobre problemas de salud o cambios en la naturaleza de la enfermedad.
  • El empleado debe tener la oportunidad de explicar su registro de ausencia. Si corresponde, el supervisor debe informar al empleado que se está emitiendo una advertencia formal por escrito y que esta advertencia permanecerá en el archivo del empleado por un período específico. Se debe enviar una copia de la advertencia al empleado y a su representante.
  • El empleado debe ser informado de que el incumplimiento de las expectativas de asistencia de la empresa y la mejora del actual historial inaceptable de ausencias resultará en la terminación del empleo del empleado .
  • Cuando haya dudas sobre la aptitud para el trabajo, proceda con las opciones de reasignación de acuerdo con las instrucciones recibidas por el médico. Consulte con el representante del sindicato del empleado (si corresponde) sobre el proceso de reubicación y las opciones.

Etapa 4: Suspensión temporal del trabajo

  • Si luego de la implementación de las etapas anteriores del proceso disciplinario, no ocurre una mejora en la asistencia, la gerencia puede proceder con una suspensión temporal sin goce de sueldo. La intención de suspender debe confirmarse por escrito con detalles de las fechas de inicio y finalización. Se debe enviar una copia de la carta de suspensión al representante del empleado (si corresponde).

Etapa 5: Terminación del empleo

  • Esta es la etapa final del proceso disciplinario por el cual el empleado es despedido por no poder cumplir con los requisitos de la empresa para la asistencia al trabajo. El despido solo puede tener lugar con la autorización por escrito de un alto directivo y RR.HH.
  • La carta que llama al empleado incluirá nuevamente consejos sobre la representación y describirá el registro de ausencia. Se debe advertir al empleado que, como resultado de la entrevista, puede ser despedido por incapacidad para realizar sus tareas laborales .
  • Una vez más, es posible que deba consultar al médico de la empresa si se recibe nueva información con respecto a la salud o la capacidad de trabajo del empleado.
  • Si se toma la decisión de despedir al empleado sobre la base de su capacidad, se debe enviar una copia de la carta de despido al representante del empleado (si corresponde).
  • El empleado puede tener derecho a apelar contra el despido. La apelación debe estar en consonancia con los procedimientos disciplinarios de la empresa.

Desafíos en la gestión del absentismo

Tenga en cuenta que los supervisores a menudo se sienten incómodos o no están dispuestos a informar sobre aquellos que han excedido los niveles aceptables de absentismo. Debido a las muchas presiones que ya se ejercen sobre los supervisores, la implementación constante de políticas de absentismo no siempre es su máxima prioridad.

Es importante tratar de eliminar la subjetividad de la gestión del absentismo y asegurarse de que todos los empleados reciban el mismo trato . Es fundamental ser coherente, persistente y justo con todos. Cuando la ausencia no se aborda o se aborda de manera inconsistente, puede resultar en una baja moral.

La línea de fondo

La mayoría de los empleados apreciarán las políticas y programas que son facilitadores , en lugar de punitivos. Las medidas estrictas o punitivas que obligan a los empleados a ir a trabajar pueden hacer que los empleados se ausenten en el trabajo, lo que se conoce comúnmente como presentismo . Hacen lo menos posible y se resisten a cualquier esfuerzo para conseguir que hagan más. Se deben implementar otros programas que ayuden a los empleados a estar presentes en el trabajo, como horarios de trabajo flexibles , trabajo compartido , premios de asistencia y programas de bienestar.

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Stefanie Yorges es consultora de liderazgo en Leading Higher y se especializa en ayudar a los líderes abrumados a ganar en el trabajo y triunfar en la vida.