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¿El propósito de un plan de mejora del desempeño (PIP) es documentar el desempeño de un empleado como el primer paso para despedir al empleado? Los PIP son un tema popular porque muchas organizaciones los hacen mal y los utilizan por todas las razones equivocadas, por ejemplo, como el primer paso para despedir a un empleado . Por lo tanto, los empleados a menudo se confunden sobre lo que realmente significa ser colocado en un PIP para su empleo actual y futuro.

Los lectores preguntan con frecuencia, en términos de planes de mejora del desempeño (PIP) , ¿cómo los hace un gerente? ¿Es apropiado que el gerente «busque» comentarios de otros gerentes sobre la persona que se incluirá en el PIP?

Por ejemplo, si un empleado está sirviendo a su grupo de clientes y se le asigna un PIP, ¿cómo averigua el gerente si ha mejorado la generación de confianza en el alcance de la persona en el PIP? ¿Cómo puede saber el gerente sin pedir cada semana comentarios del grupo de clientes? ¿Es este el procedimiento correcto? Además, ¿realmente funcionan los PIP? ¿O por lo general son solo el comienzo de un registro de documentos para construir una defensa legal para despedir a alguien?

Los PIP suelen tener éxito en ayudar a los empleados a mejorar

Para responder a estas preguntas frecuentes, los PIP han tenido éxito muchas veces y, a veces, tampoco lo han logrado. Con empleados motivados que se extraviaron, ponerlos en un PIP es una forma de que finalmente haya captado su atención. Debería comparar poner a un empleado en un PIP con golpear al empleado en su cabeza con un dos por cuatro, ya que ningún otro entrenamiento de desempeño parecía funcionar para convencerlos de que su desempeño necesitaba una mejora seria.

(Realmente, en una postura no violenta, con algunos empleados, solo necesita llamar su atención. Debe ayudarlos a comprender que sus problemas de desempeño son serios y que sus problemas de desempeño son lo suficientemente graves como para eventualmente resultar en la terminación del empleo . )

Después de un PIP exitoso, la clave para el gerente es la vigilancia. No puede permitir que el empleado vuelva a caer en los hábitos de desempeño que le valieron el PIP en primer lugar. Se requiere retroalimentación constante y refuerzo de los cambios positivos del empleado .

No se recomiendan segundos PIP

Nunca querrá hacer un segundo PIP porque, en algún momento, sus empleados adultos deben asumir la responsabilidad de su propio desempeño y éxito. (Para ser honesto, a los gerentes de recursos humanos no les gusta hacer PIP la primera vez debido al tiempo que los gerentes y el personal de recursos humanos dedican al desarrollo y la retroalimentación. Y, una vez más, estos son adultos. ¿Verdad?)

Para responder a la siguiente parte de las preguntas comunes, es apropiado que un gerente solicite de manera confidencial comentarios o mejoras de los empleados a otro gerente, siempre que ese gerente sea el cliente del servicio del empleado. Esta información es esencial para saber si el empleado en el PIP realmente ha mejorado a los ojos de su cliente.

Los gerentes no tienen el tiempo ni el deseo de pasar sus días vigilando por encima del hombro al empleado que ha sido colocado en un PIP. Entonces, el gerente depende de esta retroalimentación.

La retroalimentación de otro gerente también es apropiada si el segundo gerente dirige parte del trabajo del empleado o un equipo en el que participa el empleado . No es apropiado solicitar comentarios sobre el desempeño de los empleados habituales que son compañeros de trabajo, a menos que la solicitud sea parte de un proceso de comentarios 360 informal o formal .

Posibilidad de terminación del empleo

Un PIP es a menudo el comienzo del papeleo que eventualmente resultará en la terminación del empleo . Ese no debería ser el objetivo del PIP, aunque se sospecha, en muchas organizaciones, que lo es, razón por la cual ser colocado en un PIP tiene un impacto tan negativo en los empleados . Esto se debe a que, a pesar de sus mejores esfuerzos, es posible que un empleado no asuma la responsabilidad de sus acciones y mejore según sea necesario para tener éxito en el trabajo.

Entonces, con este potencial en mente, debe asegurarse de que en el PIP:

  • los objetivos son completamente relevantes para el trabajo,
  • existen suficientes detalles para permitir que el empleado tenga éxito,
  • En la medida de lo posible, las metas son mensurables o, si no son mensurables, los resultados esperados se describen de tal manera que el gerente, RR.HH. y el empleado pueden ponerse de acuerdo sobre si se alcanzaron o no.

Reúnase con el empleado cada dos semanas para discutir el progreso. Documente todas las reuniones de seguimiento y el progreso, o la falta de ellos. Si ve poco progreso a pesar de estos mejores esfuerzos, es hora de considerar despedir al empleado .

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