En la etapa de intención, los agentes de cambio y los altos directivos sopesan las estrategias y alternativas disponibles para hacer avanzar los cambios necesarios en la organización. Ellos deciden sobre un curso de acción específico que traerá cambios. Se formulan una visión para la organización.
La etapa de intención finaliza con la selección de un enfoque para hacer avanzar a la organización y realizar los cambios necesarios. También se consideran las opciones en las estrategias y tácticas de gestión del cambio . También se determinan las estrategias que lograrán el enfoque.
Hasta este punto, ha considerado detenidamente los problemas que enfrenta su organización. Ha identificado la necesidad de realizar cambios. Y ha considerado las opciones que tiene para el cambio y realizar el cambio.
Si está siguiendo el curso de acción recomendado hasta el momento, también ha evaluado la preparación y la voluntad de los empleados de su organización para seguir el curso de acción y los cambios necesarios.
Etapa 3: Intención
En la etapa de intenciones, los agentes de cambio, los líderes senior y los gerentes deben hacer todo lo siguiente para garantizar el éxito.
- Evaluar el impacto de las soluciones y mejoras sugeridas en la organización.
- Si utiliza un consultor externo, asegúrese de que los objetivos y necesidades de la organización se comprendan y acuerden claramente en un contrato escrito.
- Asegúrese de que las personas adecuadas estén involucradas en toda la organización y de que se consideren sus aportaciones y, cuando sean razonables, se implementen.
- Involucre a tantas personas como sea apropiado y posible para que esté desarrollando la aceptación y el apoyo desde el principio. Esto es muy superior a arrastrar a sus empleados pateando y gritando después de que se hayan implementado los cambios; patear y gritar no es agradable y puede socavar las posibilidades de que sus cambios tengan éxito. Y la resistencia de los empleados puede socavarlo todo porque la resistencia puede incluso llegar a un punto en el que los empleados sabotean activamente la efectividad de los cambios.
- Considere estrategias y métodos adicionales para la iniciación e implementación para reducir aún más la resistencia de los empleados al cambio.
- Examinar las metas y la dirección de las personas críticas y las unidades de trabajo para evaluar el grado de conflicto que es probable que surja y resulte de las soluciones y estrategias seleccionadas para lograrlo.
- Explore las opciones de capacitación y desarrollo de la organización para ayudar con las siguientes tres etapas de cambio.
- Informar a los empleados sobre el proceso de selección, las alternativas consideradas, por qué se rechazaron las soluciones alternativas y la justificación para decidir el enfoque seleccionado. Cuanto más se comunique con los empleados antes de implementar los cambios, es probable que se sientan y actúen más involucrados y comprometidos. Debe evitar la apariencia y el error de hacerles algo; en cambio, cree cambios con ellos.
- Asegúrese de que los empleados se sientan compensados , recompensados ??y reconocidos por el tiempo y el esfuerzo extra que dedicaron al proceso de evaluación. Debe prestar atención a esto en cada etapa de un proceso de cambio.
- Asegúrese de que los miembros superiores del equipo de gestión estén a bordo y respalden la necesidad de cambio. De hecho, este es un grupo muy importante para tener a su lado mientras implementa cualquier cambio en su organización. Si no apoyan los cambios, socavarán e incluso sabotearán sus esfuerzos para hacer avanzar los cambios necesarios. Tienen demasiada influencia sobre demasiadas personas si no están en su equipo de cambio.
- Como han notado muchos ejecutivos que implementan cambios en sus organizaciones, su mayor error fue permitir que los miembros del equipo senior socavaran sus esfuerzos de cambio durante demasiado tiempo antes de despedirlos . Si no suben rápidamente a bordo, no lo harán. Puedes confiar en este hecho. Greg Scheesele, al liderar un esfuerzo de cambio en Pall Gelman Sciences Corporation, dijo: «Le di a mi equipo senior alrededor de dieciocho meses para subir a bordo. Fue mi mayor error. Debería haber sabido en 30-60 días quién apoyaría nuestros cambios. «
- Decida cuál de las soluciones sugeridas abordará mejor los problemas que ha identificado.
- Crear y compartir ampliamente una visión energizante e inspiradora del estado futuro para crear un apoyo generalizado para el cambio.
- Decide dónde y cuándo empezar. Determine si tendrá más éxito al comenzar en una sola unidad de trabajo o departamento para ejecutar un piloto o si sería mejor sumergirse e involucrar a toda la organización.
Vea las seis etapas de la gestión del cambio .
