Los grandes gerentes rompen todas las reglas percibidas como sabiduría convencional cuando se trata de la selección, motivación y desarrollo del personal. Así afirman Marcus Buckingham y Curt Coffman en «Primero, rompa todas las reglas: lo que los mejores gerentes del mundo hacen de manera diferente», un libro que presenta los hallazgos de las entrevistas de la organización Gallup con más de 80,000 gerentes exitosos.
Lo más poderoso de estos hallazgos sobre la gestión exitosa es que cada gran gerente fue identificado en función de los resultados de desempeño que produjo en su organización. Estas son algunas de las ideas clave discutidas en el libro de los grandes gerentes.
Además, el papel de la gestión de recursos humanos y la información sobre desarrollo del libro se amplían con ejemplos y recomendaciones específicos. Los gerentes y los profesionales de desarrollo y gestión de recursos humanos pueden aplicar los hallazgos de la investigación para impulsar el éxito de su carrera de gestión.
Un nuevo enfoque general para el desarrollo de recursos humanos
La percepción más comúnmente expresada durante las entrevistas con 80,000 grandes gerentes desafía las creencias tradicionales de gestión y desarrollo de recursos humanos . Miles de grandes gerentes declararon variaciones sobre esta creencia: La gente no cambia tanto. No pierda el tiempo tratando de poner lo que quedó fuera. Trate de sacar lo que quedó adentro. Ya es bastante difícil «. (pág.57)
Las implicaciones de este conocimiento para la formación y el desarrollo del rendimiento son profundas. Esta percepción anima a construir sobre lo que las personas ya pueden hacer bien en lugar de intentar corregir las destrezas y habilidades más débiles.
El proceso tradicional de mejora del desempeño identifica áreas específicas, promedio o por debajo del desempeño. Las sugerencias de mejora, ya sean verbales o en un proceso de evaluación formal, se centran en desarrollar estas debilidades.
En cambio, lo que hacen los grandes gerentes es evaluar los talentos y habilidades de cada individuo. Luego, brindan oportunidades de capacitación, entrenamiento y desarrollo que ayudarán a la persona a aumentar estas habilidades. Compensan o manejan en torno a las debilidades.
Por ejemplo, si emplea a una persona que carece de habilidades para tratar con las personas, pero que tiene una gran cantidad de conocimiento del producto, un grupo diverso de miembros del personal puede formar un equipo de servicio al cliente que lo incluya a él. Otros empleados con excelentes habilidades sociales hacen que su debilidad sea menos evidente. Y la organización puede capitalizar su conocimiento del producto cuando se trata de problemas de calidad del producto.
¿Significa esto que los grandes gerentes nunca ayudan a las personas a mejorar sus habilidades, conocimientos o métodos inadecuados? No, pero cambian su énfasis al desarrollo de recursos humanos en áreas en las que el empleado ya tiene talento, conocimientos y habilidades.
Los cuatro trabajos vitales para los grandes gerentes
Buckingham y Coffman identifican cuatro giros en los enfoques convencionales que definen aún más las diferencias en las tácticas adoptadas por los grandes gerentes.
- Seleccione personas en función del talento.
- Al establecer expectativas para los empleados, establezca los resultados correctos.
- Al motivar a una persona, concéntrese en las fortalezas.
- Para desarrollar a un individuo, encuentre el trabajo adecuado para esa persona.
Seleccionar personas según el talento
Durante las entrevistas de Gallup, los grandes gerentes declararon que seleccionaron a los miembros del personal en función del talento, en lugar de la experiencia, la educación o la inteligencia. Gallup definió los talentos al estudiar los talentos necesarios para lograr en 150 roles distintos. Los talentos identificados son:
- Esfuerzo: Ejemplos: impulso para el logro, necesidad de experiencia, impulso para poner las creencias en acción,
- Pensamiento: Ejemplos: enfoque, disciplina, responsabilidad personal y
- Relativo: Ejemplos: empatía, atención a las diferencias individuales, capacidad de persuadir, hacerse cargo.
Los profesionales de Recursos Humanos apoyarán a los gerentes de línea de manera más efectiva si recomiendan métodos para identificar talentos, como pruebas realistas y entrevistas conductuales . Al verificar los antecedentes , busque patrones de solicitud de talento. (Como ejemplo, ¿desarrolló la candidata todos los puestos nuevos que obtuvo desde cero?)
Aquí hay tres trabajos vitales adicionales para grandes gerentes.
Al establecer expectativas para los empleados, establezca los resultados correctos
Según el libro, Primero, rompa todas las reglas: lo que los mejores gerentes del mundo hacen de manera diferente , los grandes gerentes ayudan a cada individuo a establecer metas y objetivos que sean congruentes con las necesidades de la organización.
Ayudan a cada empleado a definir los resultados esperados, cómo se verá el éxito una vez finalizado. Luego, se apartan del camino.
En mi experiencia, la mayor parte del trabajo lo realizan personas que no están bajo la supervisión constante de un gerente. Dado este hecho, tiene sentido dejar que el empleado determine el camino correcto a seguir para lograr sus objetivos. Sin duda, elegirá la que se basa en sus talentos únicos y su capacidad para contribuir al desempeño.
El gerente querrá establecer la ruta crítica y los puntos de control para la retroalimentación , pero microgestionar al empleado es un error. El gerente se volverá loco y perderá gente buena que sienta que no confía en ellos.
El profesional de Recursos Humanos puede apoyar este enfoque de la gestión al entrenar a los gerentes en estilos más participativos. Puede establecer sistemas de recompensa que reconozcan a los gerentes que desarrollan las habilidades de otros para desempeñarse y producir los resultados establecidos. Puede promover el establecimiento de objetivos en toda la organización para impulsar el rendimiento.
Al motivar a una persona, concéntrese en las fortalezas
Los grandes gerentes aprecian la diversidad de las personas en su grupo de trabajo, según el estado de Buckingham y Coffman. Reconocen que ayudar a las personas a volverse más de lo que ya son, dado que cada persona tiene fortalezas únicas, será el mejor apoyo para su éxito.
Se enfocan en las fortalezas de un individuo y manejan sus debilidades. Averiguan qué motiva a cada miembro del personal y tratan de aportar más en su entorno de trabajo.
Por ejemplo, si un desafío es lo que su miembro del personal anhela, asegúrese de que siempre tenga una tarea difícil y desafiante. Si su miembro del personal prefiere la rutina, envíe trabajos más repetitivos en su dirección. Si disfruta resolviendo problemas para las personas, puede sobresalir en el servicio de primera línea .
Compense las debilidades del personal. Por ejemplo, puede encontrar al empleado un compañero de coaching que aporta las fortalezas que le pueden faltar a una tarea o iniciativa. Brindar capacitación para mejorar las habilidades en las áreas de desempeño necesarias.
Los profesionales de recursos humanos pueden ayudar con la resolución de problemas con los gerentes que buscan ideas para manejar las debilidades. Puede asegurarse de que se nutran ciertas fortalezas individuales y que las personas tengan la oportunidad de usar sus talentos en sus trabajos.
Puede diseñar sistemas de recompensa, reconocimiento, compensación y desarrollo del desempeño que promuevan un entorno laboral en el que las personas se sientan motivadas para contribuir. Considere el consejo de los excelentes gerentes del libro que recomiendan: « pase la mayor parte del tiempo con su mejor gente «.
Encuentre el trabajo adecuado para cada persona
El trabajo de un gerente no es ayudar a que crezcan todas las personas que emplea. Su trabajo es mejorar el desempeño . Para hacer esto, tiene que identificar si cada empleado está en el rol correcto.
Además, necesita trabajar con cada persona para determinar qué significa crecer en su rol y, por lo tanto, su capacidad para contribuir al desempeño dentro de la organización.
Para algunas personas, esto puede significar buscar un ascenso ; para otros, significa ampliar el trabajo actual. Tradicionalmente, la gente pensaba que el único crecimiento en el lugar de trabajo era «ascender» en la escala promocional .
Esto ya no es cierto, y dudo que alguna vez haya sido una buena práctica pensar. Buckingham y Coffman afirman, «crear héroes en todos los roles». ¿Recuerda El principio de Peter, un libro que sostiene que los individuos son promovidos a su nivel de incompetencia?
El profesional de Recursos Humanos debe mantener un conocimiento profundo de los puestos y necesidades en toda la organización, para ayudar a cada individuo a experimentar el trabajo adecuado.
Familiarícese con los talentos y capacidades de cada persona en su organización. Mantenga una excelente documentación de pruebas, solicitudes de empleo , evaluaciones de desempeño y planes de desarrollo de desempeño .
Desarrollar un proceso de promoción y contratación que apoye la colocación de personas en puestos que «encajen». Establezca oportunidades de desarrollo profesional y planes de sucesión que enfaticen el «ajuste» sobre la experiencia y la longevidad.
Como profesional de Recursos Humanos, si puede ayudar a los gerentes y supervisores de su organización a comprender y aplicar estos conceptos, ayudará a crear una organización exitosa de personas fuertes y talentosas que contribuyen. ¿No es ese el tipo de lugar de trabajo que le gustaría para usted también?
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