En este momento estás viendo Los desafíos de administrar y liderar una empresa a través de un crecimiento rápido

Hay pocos desafíos que suenen más atractivos que lidiar con el rápido crecimiento de una empresa. Después de todo, ¿quién no aprecia el aumento vertiginoso de los ingresos , las nuevas contrataciones rápidas y la energía y la emoción del entorno cuando todo lo que toca un grupo parece convertirse en oro? Por supuesto, cualquier profesional que haya dirigido o dirigido un grupo o equipo durante un período de rápido crecimiento comprende que este tipo de crecimiento presenta desafíos únicos.

Ya sea que esté navegando por la atmósfera de un tornado de una startup en auge o experimentando los beneficios de un nuevo producto exitoso en una organización establecida desde hace mucho tiempo, administrar y liderar períodos de rápido crecimiento es un trabajo duro. El propósito de este artículo es explorar algunos de los desafíos centrales de navegar por el crecimiento y ofrecer ideas que lo ayuden a tener éxito en este entorno. Primero, ¿cuáles son algunos de los desafíos que trae el crecimiento rápido?

La velocidad mata

Todo parece moverse a una velocidad lo suficientemente rápida como para que parezca imposible hacer una pausa y pensar en los siguientes pasos. El crecimiento rápido crea un vórtice que absorbe el tiempo y la energía de todos en el remolino, lo que permite poco tiempo para hacer algo más que sobrevivir de una actividad a la siguiente. La velocidad se  convierte en el estimulante para el grupo, ya que las personas se esfuerzan por moverse cada vez más rápido, poniendo a prueba los límites naturales de sus propias habilidades y las del grupo para ejecutar.

La miopía prevalece 

La visión organizacional colectiva se inclina hacia la miopía. Todo en el primer plano inmediato es claro como el cristal y cualquier cosa a más de unos pocos minutos, horas o días de distancia parece estar en algún otro continuo espacio-tiempo. La visión de futuro y la planificación estratégica están fuera de la vista en este entorno crónicamente miope.

La mentalidad de enviar o perecer prevalece

¡La calidad a menudo pasa a un segundo plano en la búsqueda del envío! En algunos entornos, especialmente en tecnología y software, el mantra de “llegar al mercado y seguir mejorando” es la filosofía que lo guía. En otros, particularmente en lo que respecta a las ofertas de misión crítica, las fallas en la calidad crean un reproceso excesivo y crean un lastre para la reputación de la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro.

Los procesos de las personas se rompen

En el entorno de alto crecimiento, los procesos que rodean a las personas se deterioran. La incorporación es rápida y furiosa. Los filtros de detección de contratación se aflojan en la búsqueda de colocar cuerpos en los asientos para ayudar al grupo a mantenerse al día con las demandas. Los temas de desarrollo profesional a largo plazo se colocan en el estacionamiento para su consideración algún día futuro.

El desarrollo del liderazgo asume más un enfoque de promoción en el campo de batalla que un sistema deliberado guiado y dirigido por altos directivos atentos. Los gerentes novatos se seleccionan de las filas de los contribuyentes individuales y se les deja hundirse o nadar por su cuenta. Los gerentes pueden perder efectivamente el control sobre el negocio y terminar nadando en un mar de caos creado por sistemas insuficientes, grandes cantidades de datos cuestionablemente precisos y poco para guiar decisiones, aparte de nuestras agallas totalmente poco confiables.

¿Dónde están todas las ganancias?

Para las startups de rápido crecimiento y los escenarios de hipercrecimiento repentino en empresas más establecidas, es posible perder de vista uno de los problemas más importantes de todos: las ganancias. Los factores estresantes en todo el sistema organizacional pueden confundir a este importante árbitro del éxito, ya que las personas gastan costos y energía a un ritmo vertiginoso sin tener en cuenta si está ganando dinero.

Responda estas cuatro preguntas para ayudar a mitigar los desafíos del crecimiento rápido

Los líderes y gerentes efectivos comprenden los riesgos que plantean los problemas descritos anteriormente y trabajan diligentemente para mitigar esos riesgos. Aquí hay cuatro preguntas clave para hacer y responder cuando se enfrentan a los desafíos del rápido crecimiento: 

  • ¿Quién se preocupa por el futuro? Alguna persona o grupo es responsable de mirar más allá del momento hacia un escenario futuro cuando el rápido crecimiento disminuya y las personas de la organización descubran que alguien se llevó la ponchera. El líder senior, incluido el CEO o el gerente general, es responsable de mantener una visión a largo plazo y pensar en el futuro del negocio. Idealmente, responsabilizan a los altos directivos de esto a través de un diálogo continuo y un proceso de estrategia.
  • ¿Quién se ocupa de la tienda? Es esencial tener a alguien enfocado en las operaciones del negocio, particularmente en los temas de procesos, sistemas, infraestructura y calidad. Si bien es contradictorio ignorar estos problemas, el modo constante de extinción de incendios en entornos de rápido crecimiento tiende a restar importancia a la realización de mejoras operativas e inversiones. Combatir esta inercia y cultivar una cultura de mejora continua para agilizar los procesos, eliminar los cuellos de botella, mejorar la transparencia y garantizar que el diseño del sistema y la inversión se realicen en el contexto de las necesidades futuras. Un propietario de operaciones dedicado hará que abordar todos estos problemas sea parte del trabajo regular de todos los empleados.
  • ¿A quién le importa el talento?La tendencia es contratar y promocionar rápidamente y arreglar las cosas más tarde. Los líderes eficaces comprenden el costo de sacrificar la calidad en sus procesos de identificación, contratación y desarrollo de talentos y resisten la tentación de actuar demasiado rápido. Un líder senior distribuyó la carga a la población más amplia de empleados, involucrándolos activamente en el reclutamiento, investigación e incorporación de nuevos miembros del equipo. El grupo utilizó las redes sociales de manera extensa y colectiva, se enorgullecieron y desarrollaron una disciplina para atraer a personas que se ajustaran a la cultura y reflejaran la organización de calidad que estaban comprometidos a crear. Lo mismo ocurre con las promociones. Los equipos en este entorno eran responsables de seleccionar a sus propios líderes.
  • ¿A quién le importa la cultura? Los valores claros, significativos y viables nunca son más importantes en una organización que durante una crisis, y los escenarios de rápido crecimiento son absolutamente una forma de crisis, aunque un poco más atractiva que una situación de rápido declive. Los líderes de alto crecimiento efectivos entienden el poder de los valores y se basan en ellos a diario como un punto de referencia o una luz orientadora en las decisiones clave. Comience a comprometer los valores y envíe una señal a la organización de que son solo palabras en la pared. Viva para ellos y la señal dice: «Nos tomamos en serio nuestros valores». Úselos en todos los aspectos del negocio, desde la contratación hasta el despido, la resolución de problemas, el servicio a las partes interesadas y el crecimiento del negocio.
  • No hay nada más emocionante en el mundo de los negocios que vivir un período de hipercrecimiento. Desde una perspectiva profesional, es como atacarte a un caballo salvaje y aferrarte a tu vida durante un viaje salvaje. Para los líderes y gerentes, sin embargo, la cabeza fría debe prevalecer en los temas de estrategia, talento, operaciones y cultura o la paliza se volverá rápidamente debilitante.