Cuando una organización adopta un método para lograr un objetivo en particular, una pregunta común se refiere a si los ejecutivos necesitan participar en el proceso. En el caso de la planificación del desarrollo del desempeño y el documento resultante, el Plan de desarrollo del desempeño (PDP), los líderes ejecutivos son participantes clave.
Los ejecutivos modelan cómo crear un Plan de Desarrollo del Desempeño (PDP) para su personal de informes. Crean el marco a partir del cual fluirán las metas y expectativas de todos los miembros del departamento. Los ejecutivos demuestran cómo una reunión de planificación del desarrollo del desempeño puede proceder de manera más efectiva para involucrar , empoderar y hacer que los participantes rindan cuentas de sus compromisos, logros y contribuciones.
Los ejecutivos brindan al personal informante la cortesía de un período de tiempo periódico durante el cual su atención se centra exclusivamente en el desarrollo, las metas, los sueños, las necesidades y los logros del personal.
Lo más importante es que la planificación del desarrollo del desempeño, documentada en un PDP ejecutivo, es un método para alentar a los ejecutivos a mantener tanto sus responsabilidades como su desarrollo personal y profesional continuo en primer plano. No es apropiado que un ejecutivo culpe a los miembros del personal por no ejecutar el plan departamental o lograr las metas del equipo. En última instancia, el líder ejecutivo es responsable y rinde cuentas de todo lo que sucede, o no, dentro de su área de responsabilidad. El PDP documenta este proceso y expectativas.
Entonces, sí, los profesionales de recursos humanos deben apoyar la participación ejecutiva en los PDP. ¿El PDP de un alto directivo se parecerá al de otros empleados? No necesariamente. Pero, el hecho de su existencia y la participación de los ejecutivos en este proceso crítico es incuestionablemente significativo. Después de todo, ¿por qué existen los PDP? Existen para que los empleados:
- recibir orientación en un formato que sea comprensible, mensurable, concreto y que documente la rendición de cuentas,
- saber exactamente lo que se espera de ellos,
- son responsables de cumplir con estas expectativas,
- continuar creciendo y desarrollando sus habilidades interpersonales y profesionales,
- recibir atención y retroalimentación periódica enfocada y personal sobre su desempeño de una persona que es importante para ellos: su jefe, y
- proporcionar a la empresa la documentación escrita necesaria sobre la contribución y el desempeño de un empleado.
Tenga en cuenta que, perpetuamente, la razón número uno por la que los empleados no hacen lo que usted quiere que hagan es: no saben con certeza qué es lo que usted quiere que hagan. Puede ver por qué los PDP pueden ser la respuesta. ¿No le gustaría este marco concreto para su trabajo también?
Historia sobre la participación ejecutiva en las expectativas
Dejame contarte una historia.
Érase una vez, en una oficina ejecutiva de una empresa de fabricación en Detroit, un director ejecutivo hizo la pregunta proverbial que los líderes ejecutivos siempre han hecho. Dijo: ¿Por qué tengo que hacer lo que le pido a mi gente que haga? ¿Por qué no hacen lo que les digo? Fue la primera vez que me encontré con la pregunta. Y fue el comienzo de mi aversión a largo plazo por la expresión que tan a menudo usan los gerentes, mi gente, piénselo por un minuto. «Mi gente.
Provino de un hombre que comprendió y valoró el poder del compromiso y el empoderamiento de los empleados mucho antes de que los términos se hicieran populares. Me contrató para que lo ayudara a resolverlo. Pero, luchó para dirigir su empresa de una manera participativa y empoderadora y envió mensajes contradictorios a sus empleados, porque esperaba que las reglas no se aplicaran a él.
Más tarde vendió su empresa por una cifra de cientos de millones a un conglomerado que llamaba a todos sus empleados «asociados». La empresa compradora contrató a un consultor de renombre mundial para ayudar a integrar las culturas de las empresas que compró mucho antes de que las palabras «cultura» o «fusiones y adquisiciones» fueran de uso popular.
Sus asociados (léase VP) tenían «asociado» en su tarjeta de presentación, pero nadie olvidó ni por un momento, ni tampoco los clientes, que eran realmente el «VP de xxx». Más tarde, el conglomerado quebró, víctima de su ambición desmedida y de su fracaso en la ejecución. ¿Mi director ejecutivo original, el hombre con un conocimiento profundo del medio ambiente que permitió a las personas contribuir? Ahora está jubilado y pasa su tiempo en varias casas del lago, viajando en avión por todo el mundo y organizando torneos de golf en Florida.
Les cuento esta historia, una de muchas de más de treinta años de consultoría, para enfatizar un predicamento milenario. ¿Deben un director ejecutivo y los líderes ejecutivos hacer lo que es bueno para sus empleados o los empleados deben simplemente hacer lo que dicen? Esta pregunta sigue siendo la más importante en cualquier cambio que adopte una organización. ¿Deben los líderes ejecutivos predicar con el ejemplo o el hecho de su aprobación les impide participar?
Sigamos usando la planificación del desarrollo del rendimiento como ejemplo. ¿Los líderes ejecutivos necesitan PDP? He aquí por qué los líderes ejecutivos necesitan un Plan de desarrollo del desempeño (PDP).
Por qué los ejecutivos necesitan un plan de desarrollo del desempeño (PDP)
Anteriormente en este artículo, se abordaron las razones de la participación ejecutiva en cualquier proceso de cambio, y específicamente, el PDP. A continuación, se ofrecen pensamientos adicionales sobre ejecutivos y PDP.
- Cualquier proceso es más poderoso y se acepta más poderosamente cuando los ejecutivos «predican con el ejemplo».
- Los PDP de los empleados se basan y se derivan de los objetivos del PDP del ejecutivo. Un plan departamental sólido, que el ejecutivo «posee», tendrá un propósito similar, pero no logrará los otros objetivos del proceso de PDP.
- Los PDP tienen cuatro propósitos. – Proporcionan metas y expectativas escritas para el logro durante un período de un trimestre a un año (plan del departamento). Proporcionan metas de desarrollo escritas para los participantes que cubren temas de desarrollo gerencial que aumentarán las habilidades del ejecutivo para liderar y administrar personas (mejorar la transparencia de la comunicación, exhibir comportamientos que generen confianza , actuar como si tuviera fe en que el personal informante tendrá barreras, proporcionar una dirección clara con expectativas mensurables).Estos objetivos de desarrollo gerencial ayudan al ejecutivo a crear un entorno en el que puedan obtener las mejores contribuciones de los empleados. Estas habilidades se desarrollan en cursos y seminarios de capacitación y desarrollo gerencial; educación en línea a través de seminarios, seminarios web, podcasts y artículos; leyendo; práctica del día a día; Retroalimentación de 360 ??grados ; ya través del entrenamiento y la retroalimentación de colegas y jefes involucrados. – Los objetivos de PDP permiten a un ejecutivo concentrarse en su desarrollo continuo general, en general. (¿Qué nuevas mejores prácticas existen para el desarrollo de software? ¿Qué tácticas de marketing ayudan a que un producto se vuelva viral en las redes sociales?? ¿Qué organización departamental es más eficaz para la comunicación?) Estos objetivos pueden cumplirse mediante la asistencia a conferencias, ferias comerciales, seminarios para ejecutivos sénior sobre el estado de la empresa, mesas redondas para ejecutivos, lectura y participación en organizaciones profesionales. – La revisión de los objetivos de PDP permite a un ejecutivo pasar tiempo con su jefe discutiendo el tema que les es más cercano y querido: ellos mismos. Esto garantiza una interacción cuatro veces al año que se centra exclusivamente en desarrollar las fortalezas y la capacidad de contribución de un ejecutivo. Al participar en esta discusión, el ejecutivo aprende de su jefe cómo modelar el proceso, o no, para su propio personal de informes.
Si bien los ejecutivos pueden mostrarse reacios a participar en el proceso de planificación del desarrollo del desempeño, su participación establece el escenario y el tono para la aceptación del proceso en toda la empresa. Si el líder ejecutivo tiene un PDP y se reúne con los gerentes de informes para desarrollar sus PDP, puede estar absolutamente seguro de que el resto de los empleados de la organización también tendrán PDP.
Y tenga en cuenta que los empleados quieren PDP. Quieren conocer sus expectativas; quieren claridad sobre lo que se supone que deben lograr. Quieren su tiempo y reconocimiento cuando logren sus objetivos de PDP. Parece que la adopción universal y el compromiso de una organización con los PDP es una ventaja para todos, incluidos sus constituyentes más importantes, sus clientes.
