Sabiduría de la gestión del cambio sobre estrategia, personas y comunicación

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A medida que la velocidad del cambio continúa aumentando, la gestión del cambio es una competencia fundamental que necesitan los gerentes, supervisores, personal de Recursos Humanos, empleados y líderes de organizaciones. Para aprovechar la sabiduría de los lectores, encuestamos a los lectores sobre su experiencia en la gestión del cambio.

La encuesta brindó la oportunidad de consolidar cientos de años de experiencia en la gestión del cambio en un solo artículo. Los puestos de los encuestados incluyeron vicepresidentes de recursos humanos; cualquier otro título del personal de RR.HH. que pueda imaginar ; consultores independientes en estrategias de gestión del cambio; gerentes; profesionales de la formación y el desarrollo; facilitadores del cambio; consultores de desarrollo organizacional; empleados regulares; y profesores universitarios.

Este artículo recopiló y categorizó los pensamientos y recomendaciones de estos lectores. Sus palabras demuestran los matices y las etapas de la estrategia de cambio , la planificación, la implementación y el coraje de manera mucho más gráfica que cualquiera que podamos ofrecer. Aquí, en palabras de los lectores, está su mejor consejo sobre la gestión del cambio .

Planificación y estrategia de cambio

  • «No creo que el cambio sea difícil de estructurar o navegar. Creo que intentamos doblar las reglas; esperamos que la gente acepte el cambio porque nos gusta o porque lo estamos pagando. Nunca he visto un El cambio tiene éxito o uno bien estructurado falla. He visto cambios bien estructurados mal comunicados, y el resultado es el dolor en el camino hacia el cambio; también he visto cambios mal estructurados bellamente ejecutados, con el resultado de que no uno cambia «.
  • «El comportamiento humano es muy complejo, pero creo honestamente que el cambio organizacional a menudo se complica demasiado por una mala ejecución y falta de claridad y un plan. Los principios de cambio son simples (no significa fáciles). En mi opinión, el 70-90 por ciento de los exitosos Los esfuerzos de cambio en los que he estado involucrado se han centrado mucho en lo básico … Los que fracasaron generalmente lo hicieron no por una mala intención o una mala estrategia de la empresa, sino por una mala estrategia e implementación de CAMBIO.
  • Más MBA y otros programas de grado en negocios deberían concentrarse en los principios de Mejoramiento del Desempeño Humano y Desarrollo (y Diseño) de la Organización. Una mejor identificación y selección de líderes también ayudaría al personal de los rangos superiores de las organizaciones con aquellos que están mejor preparados emocionalmente para producir cambios. Las estrategias de gestión del cambio exitosas requieren no solo una conciencia del comportamiento humano sino también las tendencias evolutivas en el lugar de trabajo. Muchos consultores solo ven la mitad de la imagen y se basan en la evidencia histórica de los éxitos. Las tendencias en el lugar de trabajo que estamos viendo no tienen un contexto histórico, por lo que esta táctica eliminará muchas «soluciones» potenciales que anteriormente pueden haber funcionado «.
  • «Mucho de lo que veo con respecto al cambio no ha cambiado a lo largo de los años … está» reempaquetado «, replicado, mejorado, etc. Básicamente, si usted define el objetivo, capacite a su gente (bríndeles las herramientas) , comunicar en todos los niveles las expectativas / WIFM / R & R’s), (Nota: lo que gano para mí y las recompensas y el reconocimiento) y la recompensa por el éxito, el cambio (y los equipos) serán exitosos «.
  • «Un marco teórico para apuntalar el cambio».
  • «Hacer evaluaciones de riesgos desde el principio y tener un plan de mitigación específico para todos los riesgos principales».
  • «Claridad de misión , visión y objetivos para el esfuerzo de cambio. Creando una urgencia en torno a la necesidad de cambio».
  • «Crear y comunicar una visión más allá de la implementación inicial».
  • «El cambio debe estar claramente relacionado con un objetivo comercial estratégico importante; de ??lo contrario, la atención de la gerencia disminuirá. Desarrollar un fragmento de sonido claro y pegadizo que resuma el cambio de comportamiento permite a las personas recordar los nuevos comportamientos».

Comunicación durante el cambio

  • «No puedes comunicarte lo suficiente o hablar con suficiente gente. La mayoría de los empleados están bastante satisfechos con el status quo – 20-60-20. Céntrate en el 60% en el medio, no en el 20% que nunca comprará» en.»
  • «No se puede comunicar demasiado. Tenga metas medibles para que pueda realizar un seguimiento y comunicar su progreso hacia las metas».
  • «Realice reuniones al menos una vez a la semana que incluyan a todos los miembros que se verán afectados por el proceso o lo están impulsando juntos en la misma sala».
  • «Desarrolle habilidades en la comunicación de modo que las conversaciones reales se puedan mantener de forma regular».
  • «Sin tratar de responder preguntas para las que aún no teníamos respuesta … manteniendo la credibilidad».
  • «Comunicarse de forma clara y frecuente, especialmente sobre medidas, resultados y consecuencias».
  • «Reunir a toda la organización puede generar impulso, crear un evento memorable y generar presión de grupo para el cambio».
  • «Cada cambio parece traer cosas nuevas que hacer; en el mercado actual, la gente tiene que tener la opción de eliminar o reducir otras tareas … no podemos seguir agregando para siempre».

Consultar durante el cambio

  • «Negociar la ‘entrada’ con los clientes. Habiendo descubierto a las personas con capacidad para tomar decisiones y obteniendo su cooperación. Nunca siguiendo obstinadamente un modelo de mejora. Centrándose en gran medida en el lado humano y la formación de relaciones. Trabajar con el entusiasmo de la gente tanto como sea posible. Proporcionar recursos para el cambio: gophers, catalizadores, analistas. Concentrarse en la evaluación para que la gente pueda ver que el cambio está sucediendo. Centrarse en pequeños ciclos de cambio para que no sea un enfoque de una gran explosión «.

Consecuencias del cambio

  • «Lleve a los heridos; ayude a los rezagados a encontrar otro lugar para trabajar».
  • «Al mismo tiempo, y nuevamente en escenarios de cambio crítico, no retenga (durante demasiado tiempo) a ningún personal gerencial clave que no muestre signos de voluntad para aceptar el cambio».
  • «Publicite las recompensas y el reconocimiento por  enfoques y logros positivos,  y celebre cada pequeña victoria públicamente».
  • «Proporcione consecuencias positivas por el cambio y consecuencias negativas por no adoptar el cambio. Establezca algunas victorias tempranas».

Participación de los empleados durante el cambio

  • «Lao Tse … el mejor cambio es lo que la gente cree que hicieron ellos mismos … es decir, una alta participación es mejor siempre y cuando no sea engorroso y no interfiera con el éxito de las personas en sus funciones habituales».
  • «Personalmente encuentro y creo que para la mayoría de los empleados es fundamental que estén involucrados en el proceso. El nivel de participación dependerá del empleado: invitar a sugerencias y comentarios, delegar aspectos del proceso, etc. El proceso es más exitoso, creo que cuando los empleados se involucran en el proceso y ven que sus aportes se valoran y marcan la diferencia «.
  • «Organizar grupos facilitados para solicitar aportes después de una presentación que centra la atención en un área específica es más eficaz durante las etapas de planificación. He visto demasiadas solicitudes abiertas y poco organizadas para comentarios de grupos que se convierten en oportunidades para todos. Estas generan frustración y sentimientos heridos, contribuyendo a una mayor resistencia porque no había un propósito enfocado para identificar el logro «.

Liderazgo

  • «Un esfuerzo de cambio no puede ser» opcional «para el personal de alto nivel. Deben liderar o apartarse del camino. El nuevo sistema, en última instancia, tendrá que valerse por sí mismo, pero todo nuevo sistema necesita apoyo y apoyo».
  • «Los esfuerzos de cambio deben ser coordinados por el liderazgo. Cuando los esfuerzos de cambio son frecuentes y ocurren simultáneamente en varios frentes sin coordinación, la organización se fractura. Los empleados se sienten confundidos y frustrados (y por lo tanto enojados) porque están siendo empujados en direcciones contradictorias».
  • «El apoyo activo de la gerencia no es totalmente necesario, pero el antagonismo activo de la gerencia es probablemente fatal. (Un gerente intermedio me echó de lado y dijo:» Si vamos a haber cambiado, lo haremos nosotros mismos. , «incluso después de haber sido invitado por la gerencia de primer nivel para ayudar)».
  • «Si la estructura no está ahí, el cambio fracasará. Las líneas de autoridad y control DEBEN ser respetadas; no se puede cambiar directamente lo que no se controla. Se puede influir en los que tienen el control, pero no se puede forzar. no puede medir el tamaño de un cambio en sus objetivos. Lo que puede evaluar es la estructura organizativa y la probabilidad de que el cambio, sin embargo, grande o pequeño, tenga éxito «.
  • «Los líderes informales que participan en el diseño del esfuerzo de cambio pueden vender el esfuerzo y lidiar con las objeciones en el día a día».
  • «El hecho de que se requiera un cambio para la supervivencia organizacional no significa que se requiera una mezquindad despiadada. He experimentado estas actitudes, palabras y acciones de los ejecutivos a lo largo de los años, y siempre se derrama a través de la comunicación con la organización y socava el cambio. esfuerzos «.
  • «Hay una gran diferencia en la perspectiva entre» está bien fallar «(pero sería mucho mejor para usted si no lo hiciera) y» tiene permiso para fallar «. (Esperamos que pueda y queremos que obtenga el máximo fuera de el.)»
  • «A menos que quienes buscan el cambio se den cuenta de  que la gestión del cambio  requiere que modifiquen su comportamiento y desarrollen sus propias habilidades, el cambio no irá a ninguna parte para mejor».
  • «Demasiadas empresas dedican demasiado tiempo a jugar con teorías esotéricas y» técnicas del día «, en lugar de limitarse a ceñirse a las prácticas básicas de una gestión práctica y eficaz».
  • «Asegurar u obtener el patrocinio ejecutivo y crear lo que Kotter llama una» coalición guía «.
  • «Trabajar y desarrollar un grupo de líderes informales en toda la organización, además del compromiso, la atención y el modelo a seguir de la alta dirección».
  • «Tener la aceptación de la parte superior y ganarla con los supervisores de primera línea».

Apertura al cambio

  • «Las personas a las que se les brinda claridad, honestidad, dignidad, comprensión y compasión tienen una mayor apertura al cambio».
  • «Expresar las razones del cambio de manera honesta y directa ayudará a las personas a abrirse al cambio».

Aprendizaje y formación durante el cambio

  • «Identifique toda la capacitación necesaria y proporciónela. Trate de involucrar a los grupos afectados desde el principio. Pilotee el cambio, si es posible».

Medidas y puntos de referencia durante el cambio

  • «Los gerentes tienden a ver los eventos como exitosos sin saber por qué; no tienen medidas o expectativas claras sobre lo que producirá el cambio. El personal ve las deficiencias y menos avances. Es vital que el grupo sepa: ¿Cómo sabremos que han tenido éxito? «
  • «Establezca sistemas de medición en torno a los cambios deseados e informe los resultados con frecuencia».
  • «Los datos que definen la brecha entre las prácticas actuales y las prácticas deseadas son útiles para establecer la credibilidad».

Las personas son más importantes durante el cambio

  • «Las personas pueden llegar a ser mucho más de lo que muchos esperan que sean si se las toma en serio, se las escucha y se les brinda alguna ayuda».
  • «Trabaje en cómo se verá afectada cada persona y cómo hacer que se adapte a sus necesidades, así como a las organizaciones, al tiempo que se amplía la participación en el proceso».
  • «Creencia en el valor de la igualdad / diferenciación de roles entre las personas en el cambio».
  • «Prepare a los empleados para el cambio. Describa planes detallados y cronogramas para el cambio».
  • «No fatigue a las personas con pequeños cambios constantes. Elija cambios de gran impacto que un segmento importante de sus electores respaldará de inmediato. Primero, cambie por el bien de la organización y sus clientes, en el mejor de los casos cambie con fines de lucro, y por último, cambie para usted mismo. . «
  • «La organización y los individuos deben ser capaces y estar dispuestos a aprender (como en el doble ciclo, etc.) y asumir la responsabilidad de sí mismos».
  • «El enfoque siempre está en ayudar a transformar todo el sistema para que sea más lo que ellos quieren que sea».
  • «No asuma que el nivel de entusiasmo continuará, establezca métodos que ayuden a mantener ese entusiasmo durante el largo camino por delante. Prepárese para el sabotaje, no todos se suman y los que no lo hagan sabotearán la implementación con o sin conocimiento intención de dañar. Aproveche las oportunidades que existen en los tiempos de transición, este es el momento más creativo para los empleados y, si se les da permiso para explorar, pueden resultar muchas cosas maravillosas «.
  • «Reconozca y permita que las personas pasen por las etapas del cambio (como las etapas de la muerte de Kubler-Ross: negación, enojo, etc.). De todos modos, lo aceptarán o no. Y esperarlo le permitirá afrontarlo mejor , y no reaccionar de forma exagerada ante la negación o la ira tempranas, lo que en última instancia ayuda al esfuerzo general de cambio «.
  • «Empiece desde arriba. Empiece con cada individuo. Empiece donde realmente están (no donde usted quiere que estén). Esto significa que a veces se comienza con una planificación a corto plazo y, a veces, con una visión y  valores  y, a veces, con una tutoría individual  «.

Persistencia en la gestión del cambio

  • «Es necesario continuar el proceso hasta que el cambio esté anclado en la cultura».
  • «Es necesario supervisar el proceso durante todo su ciclo de vida».

Un sentido de urgencia en la gestión del cambio

  • «La urgencia no es igual al miedo. El miedo duele. La urgencia ayuda».
  • «Mantenga el impulso. 2 o 3 semanas sin actividad visible hacen que el esfuerzo se tambalee».
  • «Anticípese y enfrente las objeciones y la resistencia. Como en una campaña política, si las deja sentarse, la gente asumirá que son ciertas. Sea flexible. Esté dispuesto a modificar el proceso frente a la opinión pública y la evolución de los acontecimientos».
  • «Prepare el escenario creando urgencia y por qué el cambio es importante:» descongelar «a través de la comunicación».
  • «Los mejores esfuerzos de cambio a) como la planificación de sistemas socio-técnicos, involucran problemas externos / ambientales, técnicos y sociales al mismo tiempo. Cuanto más rápido, mejor. Si las cosas se prolongan demasiado sin resultados notables y sin reconocimiento, la gente se» desgasta «y regresa a las viejas costumbres «.

Confianza durante el cambio

  • «Arregle el asunto de la confianza . Todo lo demás, la visión, los valores , el sentido de propósito compartido y el cambio con propósito, todo seguirá, simplemente porque la gente así lo quiere».

Terminaremos con esto de la confianza porque este comentario final es muy cierto. Si arregla la cuestión de la confianza , habrá eliminado muchas de las barreras para un cambio positivo . Entonces, arregle lo de la confianza; seguir la charla ; comunicar; di la verdad; involucrar a la gente; fijar metas; ayudar a las personas a aprender y desarrollarse; medir los resultados. Sabemos que estos son los cimientos, no solo para una gestión eficaz del cambio, sino también para organizaciones eficaces.

Ahora, adelante y créelos en su organización. Como decidió un departamento de recursos humanos de una universidad cuando se le dio un principio rector de «Hacer que las personas importen», como  profesionales de recursos humanos, ellos son, «Las personas que hacen que las personas importen … no más locas».

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