No se puede administrar lo que no se mide, es un viejo adagio de administración que todavía es válido en la actualidad. A menos que mida algo, no sabe si está mejorando o empeorando. No puede lograr la mejora si no mide para ver qué está mejorando y qué no. Este artículo le presenta algunos términos y enfoques fundamentales para medir las actividades comerciales.
Definiciones
Para comenzar, definiremos algunos de los términos. Estamos usando «medir» como un verbo, no un sustantivo y «punto de referencia» como un sustantivo, no un adverbio.
- Medir : el verbo significa «determinar las medidas de»
- Medida : la cifra, extensión o cantidad obtenida midiendo «
- Métrica : «Un estándar de medición».
- Punto de referencia : «Un estándar por el cual se pueden medir otros».
De modo que recopilamos datos (mediciones), determinamos cómo se expresarán como estándar (métrica) y comparamos la medición con el punto de referencia para evaluar el progreso. Por ejemplo, medimos una cantidad de líneas de código escritas por cada programador durante una semana. Medimos (contamos) la cantidad de errores en ese código. Establecemos «errores por mil líneas de código» como métrica. Comparamos la métrica de cada programador con el punto de referencia de «menos de 1 defecto (error) por mil líneas de código».
Que medir
Mida aquellas actividades o resultados que son importantes para lograr con éxito los objetivos de su organización. Los indicadores clave de rendimiento, también conocidos como KPI o indicadores clave de éxito (KSI), ayudan a una organización a definir y medir aquellas actividades que respaldan el progreso hacia las metas.
Los KPI difieren según la organización. Una empresa puede tener como uno de sus KPI el porcentaje de sus ingresos que proviene de los clientes que regresan o repiten. Un departamento de servicio al cliente puede medir el porcentaje de llamadas de clientes respondidas en el primer minuto. Un indicador clave de rendimiento para una organización de desarrollo puede ser el número de defectos en su código.
Es posible que deba medir varias cosas para poder calcular las métricas en sus KPI. El departamento deberá medir (contar) cuántas llamadas recibe para medir el progreso hacia un KPI de servicio al cliente. También debe medir cuánto tiempo se tarda en responder cada llamada y cuántos clientes están satisfechos con el servicio que recibieron. El Gerente de Servicio al Cliente puede usar esas diversas medidas para calcular el porcentaje de llamadas de clientes respondidas en el primer minuto y para medir la efectividad general al contestar llamadas. &
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Cómo medir
Cómo mides es tan importante como lo que mides. En el ejemplo anterior, podemos medir la cantidad de llamadas haciendo que cada representante de servicio al cliente (CSR) cuente sus llamadas y se las comunique a su supervisor al final del día. Podríamos tener un operador contando el número de llamadas transferidas al departamento. La mejor opción, aunque la más cara, sería comprar un programa de software que cuente la cantidad de llamadas entrantes, mida cuánto tiempo se tarda en responder a cada una, registre quién respondió la llamada y mida cuánto tiempo tardó en completarse la llamada.
Estas medidas son actuales, precisas, completas e imparciales.
La recopilación de las mediciones de esta manera permite al gerente calcular el porcentaje de llamadas de clientes respondidas en el primer minuto. Además, proporciona medidas adicionales que lo ayudan a mejorar el porcentaje de llamadas respondidas rápidamente. Conocer la duración de las llamadas le permite al gerente calcular si hay suficiente personal para alcanzar la meta. Saber qué CSR responden a la mayoría de las llamadas identifica la experiencia del gerente que se puede compartir con otros representantes.
Cómo utilizar las medidas
La mayoría de las veces, estas medidas se utilizan como parte de un plan de mejora continua como el ciclo de Shewhart.
- Muchas empresas de diferentes industrias utilizan planes similares y reciben diferentes nombres, pero el objetivo es el mismo: medir los factores clave y mejorarlos.
- Revista Building Operating Management: medir, mejorar, repetir
- Centro RAND Arroyo: Definir-Medir-Mejorar
Es importante que comunique sus métricas tanto hacia arriba como hacia abajo en la organización. Su jefe quiere saber qué está pasando, pero sus empleados también necesitan saberlo. No están motivados para mejorar a menos que sepan cómo lo están haciendo. Además, la mayoría de las sugerencias sobre cómo mejorar vendrán de ellos.
Publique los resultados individuales y del equipo, ya sea en línea o colgando gráficos en la pared. Utilice gráficos circulares, gráficos de líneas, gráficos de impulsores clave y otros gráficos para comunicar las métricas de manera rápida, fácil y visual.
Revise sus métricas y utilícelas para guiar sus decisiones. Con sus métricas implementadas, puede saber qué estrategias están funcionando y cuáles no. Si realiza un cambio, utiliza las métricas para decirle si el cambio mejoró las cosas o no.
Cuando las métricas muestren una mejora, comparta ese éxito con todos. Dígaselo a su personal. Dile a tu jefe. Dile al chico que conoces en el pasillo. Y no olvide recompensar a las personas responsables del éxito, incluso si es solo una palmadita verbal en la espalda.
Medir para administrar
- Mide lo que es importante.
- Publique sus métricas y comparativas.
- Recompense a las personas por superar sus metas.
- Y luego sigue ajustando las métricas.
La línea de fondo
El arte y la ciencia de desarrollar indicadores clave de desempeño están más allá del alcance de este artículo, sin embargo, medir las actividades y los resultados es un paso fundamental. Y aunque no puede administrar lo que no mide, tenga cuidado de que sus mediciones enfaticen ciertas actividades sobre otras igualmente importantes pero no medidas.
Actualizado por Art Petty
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