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La elaboración de presupuestos y pronósticos de abajo hacia arriba se basa en la teoría de que la estimación más precisa de un agregado grande se produce mejor al estimar sus partes y sumarlas.
Las metodologías de abajo hacia arriba se emplean en muchos escenarios analíticos, como por ejemplo, economistas, econometristas, científicos de gestión , analistas financieros, analistas presupuestarios, analistas de valores, directores financieros (CFO) y controladores, entre otros. Los procesos de abajo hacia arriba a menudo se utilizan simultáneamente con los procesos de arriba hacia abajo, operando como controles entre sí.
Ejemplos de presupuestación
En la producción de presupuestos de gastos corporativos, presupuestos de ingresos y presupuestos de capital, un enfoque ascendente implicaría establecerlos primero en el nivel más detallado de cada elemento de línea de informes de gestión , para cada unidad o departamento de informes dentro de la jerarquía de informes de gestión. Bajo este enfoque, los presupuestos agregados en cada nivel superior de una jerarquía se producirían sumando los presupuestos en el nivel inmediatamente inferior.
Además, en situaciones en las que un departamento de presupuestos corporativos aplica un enfoque genuinamente de abajo hacia arriba, cada departamento o unidad de negocios tendría que trabajar hacia arriba desde la proyección de cada partida de gastos e ingresos. Por ejemplo, el presupuesto de personal de un departamento puede incluir pronósticos precisos de sueldos y bonificaciones para cada individuo que se prevé que esté en el personal (lo que permite exactamente cuándo se espera que se agreguen nuevas contrataciones). Luego, reducirían los gastos de beneficios de los empleados de estas cifras de pago, y quizás también los cargos de ocupación, según las suposiciones de pies cuadrados estándar por cada empleado (mientras se ajustan las diferencias en el espacio de oficina relacionadas con el rango, el título del trabajo o el grado salarial).
Ejemplos de previsión de ventas
Un enfoque de abajo hacia arriba para la previsión de ventas produce estimaciones para cada producto o componente específico, y posiblemente también por otras dimensiones como el canal de ventas, la región geográfica, el tipo de cliente o un cliente específico.
Una vez más, los pronósticos para clases más amplias de productos o componentes, así como para agregados más amplios de canales de ventas, regiones geográficas, tipos de clientes y categorías de clientes, se producirían acumulando los pronósticos ya realizados en niveles mucho más específicos.
Fortalezas
La previsión y la presupuestación de abajo hacia arriba tienen la ventaja de llamar la atención sobre categorías específicas de gastos, productos e ingresos, lo cual es necesario para planificar y administrar las actividades de las unidades, departamentos, plantas, etc. de informes individuales. Establecer la contratación, la programación , y los planes de producción, por ejemplo, requieren tal especificidad.
Debilidades
En algunos casos, los pronósticos con bajos niveles de agregación y altos niveles de especificidad, cuando se acumulan en niveles más altos de agregación, tienden a ser mucho menos precisos que los pronósticos elaborados desde el principio estrictamente en esos niveles más altamente agregados. Esto se debe a que los errores cometidos en los niveles más específicos pueden agravar el proceso de suma de los pronósticos y estimaciones más detallados. Esto es particularmente cierto si los errores de proyección en los niveles más detallados tienden a ir en una dirección (es decir, todo hacia sobreestimaciones o subestimaciones), en lugar de exhibir patrones aleatorios de sobreestimaciones y subestimaciones.
Para ser más específicos, en los procesos de presupuestación hay un sesgo incorporado para que los pronósticos de bajo nivel y las listas de deseos exijan un gasto y personal excesivos, mientras se proyectan ingresos excesivamente bajos. A los gerentes de línea les interesa registrar las necesidades de más recursos de los necesarios, comprometiéndose a generar menos ingresos y ganancias de lo que deberían poder producir. Se trata de un juego relacionado con la evaluación comparativa del rendimiento y la compensación, para aumentar las probabilidades de que superen los objetivos y, por lo tanto, sean recompensados ??en consecuencia.
Asimismo, en el pronóstico de ventas, existe un sesgo normal para que los equipos de ventas y los gerentes de producto ingresen estimaciones bajas, por las mismas razones que se articularon inmediatamente arriba con respecto al presupuesto.
Una solución
Durante muchos años, la división Western Electric de AT&T, el antiguo fabricante de equipos de Bell System, empleó un proceso de previsión de ventas que su administración con frecuencia caracterizaba como «ascendente, descendente y intermedio». En otras palabras, se comparó una metodología ascendente sólida con los resultados de un enfoque descendente. Siguió un proceso de reconciliación en el que las proyecciones ascendentes detalladas se ajustaron para adaptarse a los agregados que la gerencia decidió, de una manera que era más arte que ciencia, tenía más sentido.
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