¡Gestionar sería fácil si no fuera por las personas! Por supuesto, las personas son nuestro mayor activo y debemos aprender a aprovechar sus talentos y navegar algunos de los desafíos que ocasionalmente presentan.
En los talleres y programas de capacitación, al menos tres de los principales problemas que los gerentes describen regularmente como difíciles de tratar, incluyen cómo dar retroalimentación constructiva y positiva efectiva , cómo motivar a los empleados y cómo lidiar con el personal difícil. Aquí hay algunas ideas para el tercer desafío identificado anteriormente, que trata con empleados difíciles.
Haz tu tarea
Dé un paso atrás y pregúntese: «¿Qué está pasando que me hizo etiquetar a este empleado como difícil ?» Lo más probable es que se trate de un rendimiento deficiente (es decir, las ventas han bajado) o algún tipo de problema de comportamiento (quedarse dormido en una reunión). Reúna todos los datos que pueda; obtenga información de otras fuentes si puede. Es como un trabajo de detective: estás reuniendo pruebas para poder convencerte primero a ti mismo y luego al empleado.
Luego, escriba un esquema de lo que quiere decir y cómo quiere decirlo. Si es lo suficientemente serio, querrá involucrar a su personal de Recursos Humanos. RR.HH. se ocupa de los problemas relacionados con las personas de forma regular y puede asesorarlo y ayudarlo. Programe una reunión – espere una hora – en un lugar privado (oficina a puerta cerrada o sala de conferencias).
Finalmente, retroceda y compruebe su motivación. El objetivo de esta discusión debe ser ayudar verdaderamente al empleado, no castigarlo o desahogarse solo para desahogarse. Tener el estado de ánimo adecuado al iniciar la discusión marcará el tono y marcará la diferencia.
Explicar la dificultad y si se trata de un problema de rendimiento o relacionado con el comportamiento.
De manera tranquila y conversacional, explíquele al empleado cuál es el problema de desempeño o comportamiento y por qué le preocupa. Hay un par de modelos para hacer esto:
- SBR (Situación, comportamiento y resultado): En nuestra reunión de esta semana, se quedó dormido. Tuve que despertarte y avergonzarte frente a tus compañeros «.
- BFE (Comportamiento, sentimiento y efecto): Cuando te quedaste dormido en nuestra reunión, sentí que no estabas interesado en lo que tenía que decir. Eso es un mal ejemplo para el resto del equipo «.
Independientemente de cómo lo haga, básicamente está ayudando al empleado a comprender qué es exactamente lo que le preocupa y por qué le preocupa. Por supuesto, si ya ha comunicado sus expectativas de desempeño, la discusión no debería sorprender al empleado.
Pregunte por las razones y escuche
Aquí es donde le da al empleado la oportunidad de dar su lado de las cosas. Haga preguntas abiertas, pero no interrogue.
La clave aquí es escuchar realmente, en busca de hechos y sentimientos. Puede haber alguna razón legítima para el problema; generalmente lo hay, al menos desde la perspectiva del empleado. Comprender las causas subyacentes reales le ayudará a usted y al empleado a dar el siguiente paso.
Resolver el problema
Ese es el punto central de la discusión, ¿verdad? Elimina las causas y haz que el problema desaparezca. También es una oportunidad de entrenamiento para que el empleado aprenda y se desarrolle. Esta debería ser una discusión colaborativa. De hecho, es mejor preguntar primero por las ideas del empleado para resolver el problema. La gente apoya lo que crea. Es posible que la idea del empleado no sea tan buena como la suya, pero es más probable que la posea y la implemente con éxito. Si no está seguro de que la idea del empleado va a funcionar, siempre puede agregar la suya como idea adicional.
Solicite compromiso y establezca una fecha de seguimiento
Resuma el plan de acción y solicite el compromiso del empleado. Luego, asegúrese de establecer y acordar una fecha de seguimiento para verificar el progreso. De esa manera, si las ideas iniciales no funcionan, puede aportar ideas adicionales. También le hace saber al empleado que no lo dejará pasar.
Exprese su confianza y enumere las posibles consecuencias
Si esta es solo la primera discusión y no una infracción grave, entonces no es necesario mencionar las consecuencias. De lo contrario, deberá asegurarse de describir claramente lo que sucederá si no hay una mejora insuficiente en el rendimiento o si el comportamiento no mejora.
De cualquier manera, termínelo con una nota positiva, expresando su confianza en que las soluciones que ambos han encontrado funcionarán. Me doy cuenta de que esto es difícil de hacer si no lo dice en serio; si ese es el caso, entonces no lo digas. Después de la reunión, documente la discusión y guárdela en su archivo de empleado. Luego, asegúrese de que haya un seguimiento.
La línea de fondo
Muchos buenos empleados se equivocan de vez en cuando. En algún momento de nuestras carreras, todos lo hacemos. Si sigue este proceso, la mayoría de ellos volverán a encarrilarse antes de que se salga de control.
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