Incluso si solo un empleado no está haciendo todo lo posible, puede afectar la productividad, el servicio al cliente y, en última instancia, las ventas. Las organizaciones lean de hoy en día ya no pueden tolerar menos del 100 por ciento del esfuerzo de cada empleado.
Efecto dominó
El impacto más significativo de un «holgazán» no se siente necesariamente en la organización en general, sino en los compañeros de trabajo del empleado que tienen que trabajar más duro para cubrir al «holgazán». Cuando un gerente no es consciente de la situación o elige no abordarla, la moral sufre y, en última instancia, los buenos empleados bajan sus estándares o renuncian.
Definición de empleado perezoso
¿Qué es exactamente un empleado «vago»? El término perezoso es ciertamente un término subjetivo y de juicio, por lo que los gerentes deben tener cuidado al aplicar etiquetas como «perezoso», «holgazán» o » inactivo » a los empleados de bajo rendimiento. Primero deben determinar la causa del bajo rendimiento y luego tomar las medidas adecuadas para solucionarlo.
Cuando se trata de analizar los programas de desempeño de los empleados, es posible que desee consultar el libro clásico de Robert F. Mager, Analizando problemas de desempeño: o, realmente debe querer: cómo averiguar por qué las personas no están haciendo lo que deberían hacer, y qué hacer al respecto .
Ayuda para identificar «No se puede» de «No se puede»
Mager presenta un modelo que ayuda a un gerente a determinar si un empleado no puede hacer algo (habilidad), en comparación con el empleado que no quiere hacer algo (lo hará). Desarrolló un diagrama de flujo con una serie de preguntas de tipo «sí-no» que los gerentes pueden usar para determinar el problema.
La forma más fácil de notar la diferencia es hacer la pregunta: «Si le pone un arma a la cabeza del empleado, ¿podría hacerlo?» Si la respuesta es no, entonces es un problema de habilidad. La solución podría ser entrenamiento o práctica adicional. Si la respuesta es sí, entonces es un problema de voluntad o una falta de motivación adecuada.
El libro de Mager proporciona una serie de preguntas (con explicaciones detalladas en cada capítulo) que un gerente puede hacer para determinar por qué un empleado no está motivado para desempeñarse al nivel esperado. Dependiendo de la respuesta, el gerente puede tomar las medidas adecuadas, lo que no siempre significa disciplinar o despedir al empleado.
Preguntas para hacer a los empleados
¿El desempeño deseado es castigador o gratificante?
El ejemplo clásico de recompensar el mal comportamiento es cuando un niño se porta mal para llamar la atención de sus padres. En un lugar de trabajo, un empleado puede ser recompensado con el pago de horas extra por no terminar su trabajo. Puede profundizar en los detalles con estas preguntas de sondeo:
- ¿Cuál es la consecuencia de actuar como se desea?
- ¿Es un castigo actuar como se esperaba?
- ¿Los empleados perciben el desempeño deseado como orientado a sanciones?
- ¿El mundo de los empleados se volvería un poco más oscuro si se lograra el desempeño deseado?
- ¿Cuál es el resultado de hacerlo de la manera actual en lugar de hacerlo a mi manera?
- ¿Qué obtienen los empleados del desempeño actual en forma de recompensa, prestigio, estatus, alegría?
- ¿Los empleados reciben más atención por portarse mal que por comportarse?
- ¿Qué evento en el mundo apoya (recompensa) la forma actual de hacer las cosas? ¿Estoy recompensando inadvertidamente un comportamiento irrelevante mientras paso por alto los comportamientos cruciales?
- ¿Los empleados son físicamente inadecuados o están haciendo menos porque es menos agotador?
¿Realmente les importa la interpretación?
- ¿Es importante para el ejecutante desempeñarse como lo desea la gerencia?
- ¿Hay un resultado favorable para el desempeño?
- ¿Hay un resultado indeseable por no rendir?
- ¿Existe una fuente de satisfacción por desempeñarse?
- ¿Pueden los empleados enorgullecerse de este desempeño como individuos o como miembros de un grupo?
- ¿Se satisfacen las necesidades personales del trabajo?
¿Hay obstáculos para el desempeño?
- ¿Qué impide que los empleados se desempeñen?
- ¿Saben los empleados lo que se espera?
- ¿Saben los empleados cuándo hacer lo que se espera?
- ¿Hay demandas contradictorias sobre el tiempo de los empleados?
- ¿Los empleados carecen de autoridad? ¿El tiempo? ¿Las herramientas?
- ¿Existen políticas restrictivas, o una «forma correcta de hacerlo», o una «forma en que siempre lo hemos hecho» que debería cambiarse?
- ¿Puedo reducir la «competencia del trabajo» – llamadas telefónicas, «incendios forestales», demandas de problemas menos importantes pero más inmediatos?
Al final del día, un gerente puede simplemente tener que entrenar al empleado para que deje el trabajo o tomar una acción disciplinaria progresiva. Al hacerlo, pueden estar seguros de que le han brindado al empleado todos los beneficios de la duda y de que están tomando las medidas adecuadas para corregir el problema correcto.
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