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El arduo trabajo de desarrollar un nuevo gerente comienza en el momento de la promoción. Desafortunadamente, demasiados altos directivos se equivocan por completo. Identifican a una persona con «potencial de liderazgo», extienden un ascenso, financian un curso de capacitación y luego desaparecen, dejando al gerente novato en dificultades y, a menudo, fracasando.
Esta fórmula defectuosa es dolorosa para todas las personas involucradas y costosa para la organización. Lamentablemente, este proceso se repite en todas las organizaciones.
Configurar para fallar
Muchos gerentes expresan su decepción por la forma en que fueron iniciados en puestos gerenciales. Los gerentes novatos a menudo describen que se les deja “hundirse o nadar” en su nuevo rol. Armados con poco contexto para los desafíos de dirigir y desarrollar a otros, los gerentes novatos frecuentemente recurren a prácticas de microgestión y draconianas.
Algunos altos directivos creen que la formación en el trabajo es la mejor y única forma de aprender a gestionar.
Si está involucrado en la identificación de supervisores o gerentes nuevos, su compromiso con las siguientes actividades de tutoría y entrenamiento reducirá significativamente las probabilidades de que el gerente por primera vez se queme y fracase.
Permanecer involucrado
Permanecer involucrado es crucial para su nuevo gerente. El éxito o el fracaso de esta persona es su responsabilidad. Son un reflejo de usted y su liderazgo . Se lo debe a usted mismo, al nuevo gerente y al equipo ampliado hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a que el proceso de puesta en marcha tenga éxito.
Definir el enfoque y los valores de liderazgo desde el principio
Una pregunta que podrías repetir con regularidad y que funciona a la perfección aquí: » Al final de tu tiempo con este equipo, ¿qué quieres que digan que hiciste?» Practique desafiar a los gerentes en todos los niveles para articular lo que representan y lo que quieren ser conocidos. Si bien las perspectivas cambian con el tiempo, ejecutar esta actividad con un nuevo gerente los obliga a articular su filosofía y valores de liderazgo iniciales .
Ofrecer retroalimentación y retroalimentación
Nada supera la observación en una variedad de entornos para desarrollar una comprensión de dónde está teniendo éxito y luchando un individuo. Si bien no es necesario que esté presente constantemente, una combinación de observaciones planificadas y espontáneas lo ayudará a ofrecer comentarios significativos y orientación de entrenamiento.
Amplíe los programas de formación más allá del aula
Con demasiada frecuencia, el aprendizaje termina con el programa de formación. Trabaje duro para ayudar a su gerente a implementar, aplicar y extender la capacitación más allá del evento real. Anime a la persona a desarrollar y presentarle un plan de acción posterior al programa. Recuerde revisar el progreso con respecto al plan en sus sesiones de entrenamiento regulares.
Reúnase regularmente con su nuevo gerente
Interésate en tu nuevo gerente. Hágales preguntas diseñadas para que piensen en sus interacciones con su equipo. Las preguntas que puede hacer son:
- ¿Como estas?
- ¿Qué está funcionando?
- ¿Qué no es?
- ¿Cuál es la parte más difícil para ti del nuevo rol?
- ¿Cómo siente que su equipo le está respondiendo?
- ¿Por qué?
- ¿Qué crees que deberías hacer al respecto?
- ¿Qué harás diferente la próxima vez?
Recetar un mentor
Su participación en este proceso es necesaria. Sin embargo, ayuda si el nuevo gerente tiene un compañero con quien discutir temas difíciles y compartir experiencias. Tener a alguien a quien acudir y actuar como guía es un activo valioso cuando se desempeña un nuevo cargo.
Empiece con ellos lentamente
Déle al nuevo gerente tareas más pequeñas al principio para generar confianza, a menos que esto no sea posible. A medida que su gerente demuestre competencia en los aspectos fundamentales, aumente la escala y el alcance de los desafíos. La exposición oportuna y deliberada a desafíos cada vez más difíciles impulsará el desarrollo y ayudará a identificar fortalezas y brechas adicionales.
Dale una oportunidad al nuevo gerente durante el primer año.
No todo el mundo está hecho para administrar. Si usted o el nuevo gerente deciden que no está funcionando, proporcione una ruta de salida y permita que la persona regrese a una función de contribución. La promoción nunca debe ser de prisión o cadena perpetua. Esta iniciativa de desarrollo tampoco debería costarle un buen empleado ni hacer que se sienta como un fracaso.
Desarrollar el talento de liderazgo en su equipo y en su empresa ofrece un notable retorno de la inversión. No solo beneficia a todos los involucrados en ese momento, sino que también crea una cultura de tutoría que continuará generando beneficios en el futuro.
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