Los equipos de proyecto no surgen espontáneamente como grupos productivos y de alto rendimiento. Más bien, son el resultado de las acciones deliberadas de los líderes y miembros del equipo para producir un ambiente de confianza y colaboración. Los equipos generalmente necesitan tiempo para comenzar a desempeñarse en su nivel máximo.
La teoría de Tuckman sobre el desarrollo de equipos: formación, asalto, normalización y ejecución es tan válida como cuando se publicó por primera vez. La dinámica de la progresión del equipo sigue siendo la misma.
Aprenda algunos pasos que puede seguir para acelerar el progreso de un equipo a través de la confusión que conduce a la fase de desempeño.
Considere los antecedentes y personalidades de los miembros
Sería bueno creer que hay una lista de verificación simple a seguir para construir un equipo de alto rendimiento. La desafortunada verdad es que no hay una receta que puedas seguir.
La construcción de grandes equipos es una combinación de conocimiento psicológico y liderazgo. Debe comprender las fortalezas y debilidades de las personas que trabajan para usted y emplearlas de manera que tengan éxito.
Los antecedentes de los candidatos deben tenerse en cuenta antes de asignar equipos. Cuando sea posible, deben combinarse personalidades y habilidades que se complementen entre sí.
Aproveche el modelo SCARF
SCARF (estatus, certeza, autonomía, relación y equidad), es un modelo de la forma en que las personas interactúan, desarrollado por el Dr. David Rock en 2008. 1 ? Este modelo describe las experiencias sociales que afectan los comportamientos humanos:
- Estado : sentimientos de importancia entre compañeros
- Certeza : la capacidad de predecir los resultados de las interacciones con las personas.
- Autonomía : una sensación del control que alguien tiene sobre las interacciones sociales.
- Relación : cómo se relaciona una persona con los demás; alguien puede ser un partidario y amigo o un rival.
- Equidad : las conversaciones, los intercambios de ideas y las interacciones deben ser equitativas en todos los ámbitos.
Todo lo relacionado con la estructura y la gestión del equipo debe reforzar estos problemas personales críticos para cada miembro del equipo. Un líder de proyecto eficaz debe prestar especial atención a estos comportamientos y reforzar los positivos para cada miembro del equipo del proyecto.
Los miembros del equipo deben confiar en que el líder del equipo se preocupa por cada uno de ellos y está críticamente enfocado en garantizar su seguridad y éxito. Como líder del equipo, pregunte y responda: « ¿Por qué los miembros de mi equipo confiarán en mí para guiarlos hacia la seguridad y el éxito?»
Defina los comportamientos que debe mostrar a diario para reforzar su compromiso con ellos. Luego, comprométase a demostrar esos comportamientos.
Si hay un cliente para un proyecto, es fundamental que se involucre en el proceso para mantenerlo encaminado y alineado con sus objetivos.
Puede que no siempre haya un cliente para un proyecto. Si lo hay, no puede iniciarlo si las necesidades del cliente no están claras. Ya sea que su iniciativa se centre en una audiencia muy específica o en un conjunto más general de grupos objetivo, existen técnicas que puede emplear para crear claridad.
Para las iniciativas de desarrollo de nuevos productos destinadas a captar nuevos clientes, cree perfiles de clientes detallados para cada tipo. Para grandes esfuerzos de construcción o desarrollo, asegúrese de que un representante del cliente participe en la definición del alcance y la aprobación del proyecto .
En situaciones en las que el cliente no puede estar físicamente presente, puede crear un representante (un recorte o un animal de peluche) que ocupe un asiento en cada reunión. El grupo debe preguntar e intentar responder «¿Qué dirá el cliente sobre esto?» Para cada decisión o situación.
Comunicarse y organizarse eficazmente
Al principio del proceso de formación del equipo, establezca expectativas para la comunicación interpersonal y asegúrese de reforzar la responsabilidad. Para entornos grupales, enséñele al equipo a explorar problemas a través de enfoques de facilitación que enfocan el pensamiento del grupo en un tema a la vez.
Enséñeles a analizar las emociones, los riesgos, las ideas y los problemas de información y abordar cada uno de ellos por separado antes de apresurarse a emitir un juicio. Para la toma de decisiones, ayude a los equipos a comprender todas las opciones importantes desde múltiples puntos de vista y enséñeles a evaluar múltiples opciones para cada decisión.
Cree un estatuto de equipo para definir las responsabilidades de los miembros. El estatuto debe establecer el liderazgo, los roles de los miembros, el propósito del proyecto, los entregables y cualquier otro elemento pertinente.
Estas habilidades no se enseñan en los programas de gestión de proyectos y no se requieren como parte de su certificación profesional, sin embargo, son esenciales para ayudar a un equipo a aprender a trabajar en conjunto.
Usa un entrenador y lucha por tu equipo
El coaching es una herramienta poderosa para respaldar el desempeño del equipo y, a menudo, se subutiliza. Puede utilizar recursos externos o internos para este rol, aunque el entrenador debe ser un forastero objetivo capaz de observar y ofrecer retroalimentación franca y basada en el comportamiento sobre el desempeño y la efectividad del equipo.
El coach es un recurso invaluable que ayuda a observar e identificar fallas en los procesos de discusión y toma de decisiones. Aproveche al entrenador para desafiar las suposiciones y esté atento a varios sesgos grupales o instancias de pensamiento grupal.
Los grandes líderes de proyectos trabajan duro en nombre de los miembros de su equipo para asegurarse de que puedan concentrarse y hacer su mejor trabajo. Como líder de proyecto, esto significa que es posible que deba participar en políticas organizativas con otros líderes funcionales y de proyecto para negociar en nombre de los miembros de su equipo.
Conozca los cinco problemas comunes
Si dedica tiempo a observar y trabajar con equipos de proyectos que luchan, notará muchas áreas en las que la comunicación se interrumpe y el rendimiento se ve afectado. La mayor parte del tiempo, surgen estos cinco problemas comunes:
- Sin propósito claro y energizante
- Sin participación del cliente
- Sin liderazgo de proyecto
- Roles, alcance y controles mal definidos
- Demasiados proyectos
Los participantes del equipo pueden desconocer la importancia del proyecto y su conexión con el cliente o la organización. Para los miembros del equipo del proyecto, este es «solo otro proyecto». Los miembros del equipo pueden cambiar continuamente de un equipo a otro, trabajando para cumplir con plazos ajustados en proyectos estresantes sin interrupciones en el medio. Esto puede provocar el agotamiento de los miembros del equipo.
La falta de información sobre un proyecto también puede causar problemas. Es posible que los miembros no comprendan el propósito o la importancia del trabajo; cuando el cliente está presente e involucrado, los miembros del equipo son más aptos para alimentarse de su energía y desempeñarse mejor.
Los valores vagos o inexistentes perjudican el desempeño del equipo. La falta de responsabilidad y rendición de cuentas agrega una fricción considerable a los proyectos. El desempeño del equipo se ve afectado cuando las personas no comprenden sus roles o no tienen autonomía para improvisar o innovar.
A menudo, los ejecutivos no están tan involucrados como deberían. Los líderes de proyecto deben trabajar para establecer la aceptación de modo que los ejecutivos quieran ayudar. Los ejecutivos podrían proporcionar más recursos, tiempo o hacer valer su influencia para ayudar.
Los controles deben ser específicos y comunicarse a todos los miembros para que comprendan su progreso en comparación con los demás. O bien, podrían intentar avanzar para poder trabajar en otros proyectos a los que se les pueda asignar.
En una organización de estilo de gestión matricial , los miembros del equipo a menudo se distribuyen en múltiples iniciativas. Se les asigna a más de un proyecto y no se les da suficiente margen de maniobra de su informe al gerente para realizar las tareas del proyecto. Los miembros del equipo sobrecargados luchan por concentrarse, hacer un trabajo de mala calidad y tienden a agotarse.
Interactúe con sus equipos
Si deja el desempeño del equipo del proyecto al azar, es poco probable que surja un alto desempeño. Dada la importancia de los proyectos en los lugares de trabajo, todos, desde los ejecutivos hasta los miembros del equipo, deben comprender el resultado deseado de un proyecto.
La comunicación y la colaboración entre el gerente de proyecto, el cliente, el gerente subordinado y los miembros del equipo son vitales para el éxito de cualquier proyecto.
Trabaje duro desde su posición como gerente de proyecto o miembro del equipo para garantizar la presencia de las herramientas e ideas descritas, y sus probabilidades de crear un equipo de alto rendimiento mejoran considerablemente.
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