¿Está harto del retorno de la inversión que experimenta cuando somete a las personas a su proceso actual de evaluación del desempeño? ¿Está cambiando su enfoque de la evaluación y revisión del desempeño ? Existe una mejor manera de abordar la gestión y el desarrollo del desempeño . El proceso de gestión del desempeño puede ayudarlo a crear un entorno de trabajo que ayude a los empleados a tener éxito.
Puede mejorar la productividad, la motivación y la moral manejando la gestión del desempeño de nuevas formas. En esta entrevista con Robert Bacal, autor de Performance Management (McGraw-Hill Professional), lo ayudaremos a explorar qué hacer de manera diferente.
Susan Heathfield: Robert, en su libro sobre gestión del desempeño, ¿qué recomienda en lugar de la evaluación anual tradicional en la que un gerente entrega un formulario a un empleado con calificaciones y una revisión del año anterior?
Robert Bacal: Puedo darte varias respuestas a esta. Comencemos con los principios básicos. La gestión del rendimiento se trata de que todos tengan éxito y mejoren. Para que eso suceda, el gerente y el empleado deben trabajar juntos en un proceso de comunicación para identificar las barreras al éxito (ya sean del empleado o del sistema de trabajo) y para construir planes para superar esas barreras.
Entonces, en cierto sentido, CUALQUIER método que lo haga tendrá éxito. Las calificaciones y la revisión anual carecen de los detalles para que esto suceda, a menos que el gerente sea excelente. Mi sugerencia es concentrar el 90 por ciento del tiempo de gestión del desempeño en la planificación y comunicación del desempeño durante todo el año. Y muévase hacia objetivos específicos y mensurables.
Ningún sistema es perfecto. Lo que tenemos que hacer es encontrar formas de mejorar el desempeño y, a veces, eso significa que el gerente y el empleado deben encontrar el mejor método para usar en su situación particular.
Heathfield: ¿Cuál es el enfoque de la discusión durante una sesión de revisión o evaluación, o como prefiero llamarlo, una reunión de desarrollo del desempeño ?
Bacal: me gusta esta pregunta un montón . La pregunta compuesta más importante es: ¿Qué cosas han dificultado su trabajo y qué debemos hacer el próximo año para ayudarlo a ser más productivo?
La discusión debe mirar hacia el futuro y no limitarse a los «déficits» de los empleados, sino también a los déficits en cosas como el flujo de trabajo, la comunicación laboral, etc.
Heathfield: ¿Con qué frecuencia recomienda que los gerentes celebren estas sesiones con las personas que dependen de ellos?
Bacal: Recomiendo que los gerentes tengan charlas breves e informales una vez cada pocas semanas; eso es como cinco o diez minutos sobre cómo van las conversaciones. Mantenga discusiones trimestrales que estén un poco más organizadas. Programe una revisión de fin de año que en realidad sea solo una revisión.
Para cuando se lleve a cabo la revisión de fin de año, todo debería haberse discutido antes. No hay sorpresas.
Heathfield: ¿Cómo se establece un sistema de comunicación para obtener el máximo rendimiento y valor de cada empleado, en un clima laboral diseñado para estimular una mayor productividad tanto de los gerentes como de los empleados?
Bacal: Me temo que eso es lo que yo llamo una pregunta de consultoría . Es decir, no es posible ofrecer una receta que se ajuste a todos. La respuesta es que depende, y sin hacer un diagnóstico de una organización, realmente no se puede sugerir nada sin terminar sin decir nada.
Es decir, cada organización es diferente y requiere cosas diferentes ya que también parten de puntos diferentes.
Heathfield: ¿Cuál es su filosofía general sobre la gestión del desempeño de los empleados?
Bacal: Sea progresista . Sin culpa. Problema resuelto. Mantenga la comunicación continua. No hay sorpresas. Las formas son triviales y sin importancia para el propósito real.
Se deben considerar todas las barreras, no solo los factores basados ??en los empleados. Es importante tener flexibilidad para negociar métodos de evaluación de forma individual entre el gerente y el empleado.
Eso más adelante es parte de mi trabajo más reciente, que espero convertir en un libro llamado Value-Added Performance Management . Resumirá la lógica de los sistemas flexibles si alguna vez llego a escribirlo.
Heathfield: ¿Cómo haría para instituir un cambio en el sistema de evaluación actual de la organización típica ?
Bacal: Ese es otro «depende». La respuesta estándar, y aún buena, es que los cambios significativos deben realizarse de arriba hacia abajo. El director ejecutivo utiliza el nuevo sistema con los vicepresidentes. Los vicepresidentes lo usan con los directores ejecutivos y en adelante. Y el director ejecutivo responsabiliza a los vicepresidentes de replicar el proceso con su personal de informes, etc.
La otra forma, cuando no hay indicios de la voluntad de la alta dirección (y eso es común) es construir focos de éxito en el medio y el fondo de la organización. No da como resultado un mejor sistema general de la empresa de inmediato, pero es mejor que tener un pésimo sistema que impregne toda la organización.
En otras palabras, la estrategia es: «No podemos cambiar esto porque carecemos del apoyo para hacerlo, así que veamos qué podemos lograr en cualquier lugar donde podamos encontrar algún apoyo».
Heathfield: Compartes mi filosofía personal en esto último, Robert. Las personas en las organizaciones me dicen con frecuencia que no pueden hacer algo o cambiar algo porque la gerencia de nivel superior no apoya el cambio.
Considero que esto es una excusa para la inacción. A menos que los ejecutivos trabajen activamente en contra de los cambios propuestos o los prohíban, siempre puede comenzar a realizar cambios en las áreas de trabajo sobre las que tiene cierto control.
Entonces, gracias por compartir eso. Ojalá más gente creyera esto. Sus lugares de trabajo estarían mejor con más acción y menos excusas. Además, haría maravillas por su propia moral y autoimagen.
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Robert Bacal es un entrenador, consultor y autor que habla regularmente en conferencias y eventos de la industria. Robert brinda acceso a más de 1200 artículos relacionados con el trabajo en línea en su sitio web . Póngase en contacto con Robert .
