El uso del método de las nueve cajas para evaluar y desarrollar el talento puede tener varios beneficios, incluida su falta de complejidad. Si bien la herramienta puede ser simple, la dinámica de las personas que la utilizan no lo es. No subestime la cantidad de ansiedad que puede causar si un equipo nunca antes ha hecho un ejercicio de clasificación como este.
Definición de la matriz de nueve cajas
La matriz de nueve casillas ayuda a los empleadores a identificar un grupo de trabajadores de alto desempeño que son buenos candidatos para promociones internas. Las empresas saben que adquirir talento de forma externa cuesta mucho más que identificar candidatos internos con potencial.
Las nueve casillas de la matriz ofrecen descripciones de las categorías de empleados. La gerencia debe analizar a cada empleado y asignarlos a un cuadro relevante en la matriz.
Cuando todos los miembros del equipo acuerdan qué empleados pertenecen en las casillas de mejor desempeño, han identificado con éxito a los candidatos con un buen potencial de promoción. Las nueve casillas de la matriz tienen títulos descriptivos, como Colaborador principal, Ejecutante sólido o Estrella.
Para obtener más información sobre el rendimiento y el potencial de la matriz de nueve casillas y sus beneficios, consulte 8 razones para utilizar la matriz de nueve casillas de rendimiento y potencial para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.
Sentar las bases
Obtenga ayuda para utilizar el método de nueve cajas por primera vez. El cuadro de nueve funciona mejor para un equipo, con la facilitación de alguien que tenga experiencia en el uso del proceso. Puede ser una persona de RR.HH., un consultor de DO, alguien responsable del desarrollo del liderazgo o la planificación de la sucesión, o un consultor externo.
Una vez que un equipo lo ha usado un par de veces, por lo general pueden hacerlo ellos mismos, pero aún así es útil tener a alguien que facilite el diálogo, tome notas, etc. Si trabaja como practicante de gestión del talento, intente seguir a alguien con experiencia contrate a alguien para que lo guíe a través del primero, o al menos trabaje con alguien para que lo prepare.
Tener una reunión previa. Repase la cuadrícula de nueve casillas y procese con su equipo antes de usarla para asegurarse de que todos comprendan y apoyen el propósito y el proceso. Repase la mecánica de cómo completar la cuadrícula, junto con algunos ejemplos hipotéticos.
Es mejor decidir con anticipación cómo se evaluará el desempeño (use un modelo de competencia de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial utilizando criterios de potencial específicos. Para el rendimiento, es mejor usar un promedio de tres años, no solo un año. Establezca también reglas básicas desde el principio, especialmente con respecto a los comportamientos en las reuniones y la confidencialidad.
Participe en alguna preparación. Haga que cada gerente complete una cuadrícula de nueve casillas para sus propios empleados y haga que el facilitador los recopile y consolide. También puede solicitar cualquier otra información relevante, como años en el puesto actual, estado de diversidad o riesgo de retención.
Puede hacer que cada gerente trace a sus gerentes subordinados directos (un nivel a la vez, para asegurarse de que está comparando manzanas con manzanas). Luego, consolide todos los nombres, por nivel, en una cuadrícula organizativa maestra.
Puede comenzar con una reunión de dos a cuatro horas, pero también esperar una o dos reuniones de seguimiento para terminar. Traiga copias de la cuadrícula consolidada para cada participante. Como facilitador o consultor de la reunión, puede brindarle al líder de la reunión una vista previa de los resultados y discutir las posibles minas terrestres, especialmente si es la primera vez que trabaja con un equipo.
Poner el método en práctica
Haga que su equipo comience. Es más fácil elegir a alguien en el cuadro 1A de la matriz (mayor rendimiento y potencial) donde cree que puede haber poco desacuerdo. Pídale al gerente patrocinador del empleado que le explique el motivo de la evaluación. Pregunte muchos por qué y luego invite a todos los demás a comentar.
No se apresure; este proceso funciona debido a la discusión. Puede parecer lento al principio, pero el ritmo se acelerará a medida que el equipo se familiarice con el proceso.
Establezca sus «puntos de referencia». Después de que todas las partes hayan tenido la oportunidad de hablar, si surge algún acuerdo, entonces tiene un punto de referencia de alto rendimiento y potencial (1A) para que todos los demás puedan compararlo. Si el equipo tiene un desacuerdo en la percepción, pregúntele al gerente del patrocinador si quiere cambiar de opinión en función de la retroalimentación porque generalmente lo hace, pero si no, déjelo. Elija el nombre de otro empleado para discutirlo hasta que establezca el punto de referencia .
Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita. Luego puede discutir el resto de los nombres en el cuadro 1A de la matriz de nueve cuadros y luego pasar a los cuadros del borde (1B y 2A). Luego, pase al cuadro 3C y, nuevamente, facilite un diálogo para establecer otro punto de referencia para el bajo rendimiento y potencial. Continúe la discusión para cada persona o tantas como el tiempo lo permita.
Discuta las necesidades y acciones de desarrollo de cada empleado. Si el tiempo lo permite, o, muy probablemente en una reunión de seguimiento, el equipo puede discutir los planes de desarrollo individuales (PDI) para cada empleado. Para la planificación de la sucesión, el enfoque debe estar en los cuadros de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A) porque esto resalta el grupo de alto potencial de la organización.
Como otra opción, puede discutir el desarrollo como parte de la discusión de evaluación, mientras discute las fortalezas y debilidades de la persona. Para los de bajo desempeño (3C), los planes de acción deben discutirse y acordarse.
Mantenimiento en proceso
Seguimiento trimestral para monitorear los planes de desarrollo. Sin supervisión y seguimiento, es muy probable que los planes de desarrollo se ignoren o se escapen. Las organizaciones que tienen un fuerte compromiso con el desarrollo del talento realizan un seguimiento de sus IDP como cualquier otra métrica empresarial importante. Lo que se mide generalmente se hace.
Repita el proceso de evaluación al menos una vez al año. Las organizaciones son dinámicas, con personas yendo y viniendo todo el tiempo, y las percepciones del desempeño y el potencial pueden cambiar en función de los resultados y el comportamiento. Es importante revisar el proceso para reevaluar y actualizar los planes de desarrollo de forma regular.
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